Alors que leurs homologues mondiaux s’efforcent de construire une culture organisationnelle qui valorise la croissance, l’adaptabilit\u00e9 et la r\u00e9silience, les cadres belges se concentrent sur la mise en place de nouvelles pratiques, politiques et incitations au travail. Les obstacles \u00e0 la transformation des r\u00e9sultats du travail sont le manque de pr\u00e9paration (ne pas avoir les bonnes comp\u00e9tences, la bonne exp\u00e9rience, la bonne culture – 41,60 %) et le fait d’avoir trop de priorit\u00e9s concurrentes (36,8 %).<\/p>\n
Plus de 3 600 cadres de 96 pays ont contribu\u00e9 au rapport Deloitte Global Human Capital Trends intitul\u00e9 \u00ab\u00a0L’entreprise sociale dans un monde boulevers\u00e9\u00a0\u00bb<\/em>, dont 309 r\u00e9pondants en Belgique repr\u00e9sentant tous les secteurs d’activit\u00e9 et industriels. Au total, 171 des personnes interrog\u00e9es en Belgique \u00e9taient des cadres (cadre sup\u00e9rieur, administrateur, vice-pr\u00e9sident, directeur, membre du conseil d’administration).<\/p>\n Yves Van Durme, partenaire Global Human Capital et co-auteur du HC Trends : \u00ab\u00a0Notre rapport 2021 examine comment les organisations et les dirigeants peuvent tirer parti de cette pand\u00e9mie pour r\u00e9inventer fondamentalement le travail, en passant d’une focalisation sur la survie \u00e0 la recherche de la prosp\u00e9rit\u00e9. Si la pand\u00e9mie nous a appris une chose, c’est que nous devons apporter des changements et nous pr\u00e9parer \u00e0 l’impr\u00e9vu. R\u00e9inventer le lieu de travail est essentiel non seulement pour \u00eatre pr\u00eat \u00e0 faire face \u00e0 tout \u00e9v\u00e9nement futur, mais aussi pour prosp\u00e9rer au niveau international\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n N\u00e9cessit\u00e9 de r\u00e9inventer fondamentalement le travail<\/em><\/strong><\/p>\n Dans le rapport 2021, 16% des cadres belges ont d\u00e9clar\u00e9 que leur organisation se concentrerait sur la planification d’\u00e9v\u00e9nements peu probables \u00e0 fort impact, contre seulement 5% avant la pand\u00e9mie. 40% des cadres ont d\u00e9clar\u00e9 que leur organisation pr\u00e9voyait de se concentrer sur plusieurs sc\u00e9narios diff\u00e9rents, une augmentation significative par rapport aux 24% enregistr\u00e9s avant la pand\u00e9mie. Pourtant, pr\u00e8s de la moiti\u00e9 des cadres belges indiquent qu’ils se concentrent aujourd\u2019hui uniquement sur des \u00e9v\u00e9nements probables et progressifs ou qu’ils n’ont aucune strat\u00e9gie de pr\u00e9paration pour l’avenir (44%).<\/p>\n La pand\u00e9mie COVID-19 et les perturbations qu\u2019elle entra\u00eene nous font plus que jamais prendre conscience que des ajustements ponctuels de mod\u00e8les et de processus commerciaux ne sont pas suffisants ou viables. Au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie, les organisations ont d\u00fb faire face \u00e0 des bouleversements \u00e9conomiques et sociaux consid\u00e9rables. Elles ont eu tendance \u00e0 recourir \u00e0 des r\u00e9ponses ponctuelles pour tenter de rester comp\u00e9titives dans un paysage en mutation rapide. Les dirigeants belges et mondiaux reconnaissent que la planification d\u2019\u00e9v\u00e9nements attendus et progressifs ne constitue pas une base solide pour prosp\u00e9rer dans diff\u00e9rents sc\u00e9narios d\u2019avenir inconnus. Par cons\u00e9quent ils modifient leur approche de la pr\u00e9paration et passent d’une approche ax\u00e9e sur le familier \u00e0 une planification ax\u00e9e sur l’inconnu.<\/p>\n Nathalie Vandaele, responsable du capital humain chez Deloitte Belgium : \u00ab\u00a0Nos clients nous disent que l\u00e0 o\u00f9 ils pensaient disposer de plusieurs ann\u00e9es pour repenser des points de vue d\u00e9pass\u00e9s et \u00e9tablir de nouvelles normes, ils doivent \u00e0 pr\u00e9sent apporter des changements en quelques mois, voire en quelques semaines ou jours. Si elles veulent continuer \u00e0 concurrencer au niveau mondial, nos entreprises doivent int\u00e9grer cette flexibilit\u00e9 dans la fa\u00e7on dont elles se pr\u00e9parent pour l’avenir\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n Ce qui est \u00e9galement apparu clairement \u00e0 la lumi\u00e8re de la pand\u00e9mie, c’est que, pour se pr\u00e9parer \u00e0 l’inattendu, les organisations doivent r\u00e9inventer le travail. Elles doivent soutenir leurs travailleurs pour leur permettre de relever les d\u00e9fis que la rupture avec le pass\u00e9 peut entra\u00eener. Pour pr\u00e9parer les travailleurs \u00e0 un avenir incertain, il faut int\u00e9grer l’\u00e9l\u00e9ment humain dans tout ce qu’une organisation fait, par exemple en leur donnant plus de libert\u00e9 pour choisir la meilleure fa\u00e7on d’aider \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes critiques de l’entreprise. Pendant la crise COVID-19, les organisations n’ont pas eu le temps de r\u00e9\u00e9crire les descriptions de poste ou de cartographier les comp\u00e9tences requises. Elles ont \u00e9t\u00e9 oblig\u00e9es de prendre des d\u00e9cisions en temps r\u00e9el et de red\u00e9ployer les travailleurs dans les domaines o\u00f9 ils \u00e9taient le plus n\u00e9cessaires, qu’il s’agisse de la production de vaccins, de masques ou du passage de la vente high-touch \u00e0 la vente virtuelle. Les organisations qui ont offert aux travailleurs la possibilit\u00e9 et le choix d’explorer les domaines qui les passionnent sont parvenues \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer ces changements.<\/p>\n R\u00e9inventer le travail, c\u2019est bien plus qu\u2019automatiser des t\u00e2ches et des activit\u00e9s. Il s’agit de configurer le travail pour tirer parti de ce que l’homme et la technologie peuvent accomplir lorsque le travail est con\u00e7u en fonction de leurs points forts. Les outils de collaboration, par exemple, qui ont rendu possible le t\u00e9l\u00e9travail et le travail virtuel lors de la crise COVID-19 ont \u00e9galement incit\u00e9 certaines organisations \u00e0 repenser la mani\u00e8re dont ces technologies pourraient \u00eatre utilis\u00e9es pour travailler en \u00e9quipe de mani\u00e8re beaucoup plus efficace, au-del\u00e0 des limites de l’organisation et de l’\u00e9cosyst\u00e8me. Les entreprises pharmaceutiques utilisent les technologies de collaboration pour permettre des partenariats et un partage de donn\u00e9es en temps r\u00e9el, augementant ainsi la vitesse et le niveau du travail d’\u00e9quipe n\u00e9cessaire pour pouvoir progresser rapidement.<\/p>\n Les cadres belges sont sur la bonne voie, car nous constatons que 49% (contre 29% avant la pand\u00e9mie) se focalisent \u00e0 pr\u00e9sent sur la mani\u00e8re de r\u00e9inventer le travail au cours des trois prochaines ann\u00e9es, soit une augmentation de 20%. Pourtant, ils sont \u00e0 la tra\u00eene par rapport \u00e0 leurs homologues mondiaux, puisque 60% des cadres mondiaux pr\u00e9voient aujourd\u2019hui de se concentrer sur la mani\u00e8re de r\u00e9inventer le travail.<\/p>\n Les entreprises belges s’appuient sur des pratiques traditionnelles et adaptent politiques et proc\u00e9dures<\/em><\/strong><\/p>\n L’enqu\u00eate de Deloitte r\u00e9v\u00e8le une forte disparit\u00e9 entre l’approche des cadres belges pour transformer le travail et les priorit\u00e9s \u00e9num\u00e9r\u00e9es par leurs homologues dans d’autres pays. Pour les cadres belges, l’\u00e9tape la plus importante \u00e0 franchir pour transformer le travail est la mise en place de nouvelles pratiques, politiques et r\u00e9compenses professionnelles (38,96%), tandis que 44,91% des cadres mondiaux estiment que la construction d’une culture organisationnelle qui c\u00e9l\u00e8bre la croissance, l’adaptabilit\u00e9 et la r\u00e9silience cl\u00e9. \u00ab\u00a0Les entreprises belges n’effectuent pas de changements fondamentaux et ne r\u00e9inventent pas le travail. Elles s’appuient plut\u00f4t sur les pratiques traditionnelles et recourent \u00e0 des politiques et proc\u00e9dures d’adaptation\u00a0\u00bb<\/em>, a d\u00e9clar\u00e9 Van Durme.<\/p>\n Dans le m\u00eame ordre d’id\u00e9es, on constate \u00e9galement que les r\u00e9pondants belges \u00e9vitent les initiatives innovantes telles que la fusion entre l’homme et la technologie. Seuls 8% des cadres ont d\u00e9clar\u00e9 qu’ils se concentreraient sur la mise en place de solutions o\u00f9 l\u2019homme et la machine travaillant ensemble. Ce qui veut dire que les entreprises belges ne sont peut-\u00eatre pas encore pr\u00eates \u00e0 surmonter le paradoxe d’un lieu de travail distinctement humain mais pourtant pilot\u00e9 par la technologie.<\/p>\n Se concentrer sur le leadership, la culture et la prise de d\u00e9cision rapide pour aller de l’avant<\/em><\/strong><\/p>\n Selon les cadres belges, les obstacles \u00e0 la transformation du travail sont le manque de pr\u00e9paration (ne pas avoir les bonnes comp\u00e9tences, la bonne exp\u00e9rience, la bonne culture) (41,60%) et le fait d’avoir trop de priorit\u00e9s concurrentes (36,8%). \u00ab\u00a0Cela n’est pas surprenant car les entreprises belges ne se concentrent pas encore sur les bons aspects de la transformation du travail, comme \u2018la construction d’une culture organisationnelle mettant \u00e0 l\u2019honneur la croissance, l’adaptabilit\u00e9 et la r\u00e9silience\u2019 et \u2018le renforcement des capacit\u00e9s de la main-d’\u0153uvre par le biais de l’am\u00e9lioration des comp\u00e9tences, de la requalification et de la mobilit\u00e9\u2019. Il existe encore une \u00e9norme opportunit\u00e9 de changement en Belgique\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n Le comportement (49%) et la culture (42%) de leadership ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s comme les deux principaux moteurs du changement pour r\u00e9aliser la vision de l’organisation en mati\u00e8re de pr\u00e9paration \u00e0 l’avenir. Le leadership prend de plus en plus d\u2019importance \u00e0 tous les niveaux de l’organisation et c\u2019est toute l’\u00e9quipe qui doit \u00eatre impliqu\u00e9e. L’enqu\u00eate a \u00e9galement r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que la capacit\u00e9 \u00e0 organiser et \u00e0 g\u00e9rer le travail de mani\u00e8re \u00e0 faciliter une prise de d\u00e9cision rapide fait partie int\u00e9grante de la mani\u00e8re de r\u00e9inventer le travail. 40 % des r\u00e9pondants l’ont cit\u00e9 comme l’un des facteurs cruciaux pour faire face aux bouleversements futurs.<\/p>\n L’investissement dans la transformation du travail devrait avoir un impact sur toute une s\u00e9rie de domaines. Pour les cadres belges, l’am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 (36%) et l’am\u00e9lioration de l’exp\u00e9rience client (31%) sont les deux r\u00e9sultats les plus importants des efforts de transformation du travail. Les non cadres s’accordent \u00e0 dire que l’am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 est un r\u00e9sultat majeur (45%), suivi de l’augmentation de l’innovation et de l’am\u00e9lioration du bien-\u00eatre des travailleurs. \u00ab\u00a0Les cadres et les non-cadres ont des opinions divergentes sur les r\u00e9sultats les plus importants \u00e0 atteindre par la transformation du travail. Ils doivent \u00eatre sur la m\u00eame longueur d’onde pour que leurs organisations puissent prosp\u00e9rer\u00a0\u00bb<\/em>, a conclu M. Van Durme.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Alors que leurs homologues mondiaux s’efforcent de construire une culture organisationnelle qui valorise la croissance, l’adaptabilit\u00e9 et la r\u00e9silience, les cadres belges se concentrent sur la mise en place de nouvelles pratiques, politiques et incitations au travail. 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