Le dernier rapport de Future Forum Pulse, une \u00e9tude men\u00e9e tous les trimestres qui repose sur des donn\u00e9es recueillies aupr\u00e8s de plus de 10.000 salari\u00e9s aux \u00c9tats-Unis, en Australie, en Allemagne, au Japon, en France et au Royaume-Uni, montre que le d\u00e9bat entre pr\u00e9sentiel et distanciel est d\u00e9sormais r\u00e9volu : la majorit\u00e9 (58 %) des salari\u00e9s ont adopt\u00e9 un mode de travail hybride et les deux tiers d\u2019entre eux affirment pr\u00e9f\u00e9rer ce mod\u00e8le. Toutefois, malgr\u00e9 l’impact positif sur les r\u00e9sultats, cette adoption renforce les in\u00e9galit\u00e9s existantes.<\/p>\n
Les salari\u00e9s en mode hybride et ceux en t\u00e9l\u00e9travail complet affichent de meilleurs r\u00e9sultats que ceux en pr\u00e9sentiel pour chaque indicateur relatif \u00e0 leur exp\u00e9rience professionnelle. L\u2019\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et le stress li\u00e9 au travail repr\u00e9sentent des difficult\u00e9s majeures pour les personnes au bureau \u00e0 temps plein. Les cadres, les hommes et les salari\u00e9s sans enfants optent davantage pour le travail en pr\u00e9sentiel, augmentant le risque que les pr\u00e9jug\u00e9s sur le t\u00e9l\u00e9travail renforcent les in\u00e9galit\u00e9s existantes.<\/p>\n
Le mod\u00e8le hybride est privil\u00e9gi\u00e9 dans le monde entier<\/em><\/strong><\/p>\n Le pourcentage de personnes ayant adopt\u00e9 un mod\u00e8le hybride a atteint 58% (contre 46% en mai 2021), tandis que le nombre d\u2019actifs affirmant que leurs \u00e9quipes travaillent exclusivement \u00e0 distance ou en pr\u00e9sentiel a fortement diminu\u00e9. \u00c0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, plus des deux tiers (68%) des personnes interrog\u00e9es d\u00e9clarent pr\u00e9f\u00e9rer un environnement de travail hybride, d\u2019o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 pour les responsables de s\u2019accorder rapidement sur les moyens de favoriser la flexibilit\u00e9 tout en garantissant une exp\u00e9rience \u00e9quitable pour l\u2019ensemble de leurs collaborateurs.<\/p>\n Les donn\u00e9es de l\u2019enqu\u00eate montrent qu\u2019en d\u00e9pit de l\u2019incertitude li\u00e9e aux variants de la Covid-19, les salari\u00e9s ont aujourd\u2019hui une perception plus positive de leur exp\u00e9rience professionnelle que depuis la premi\u00e8re \u00e9tude Future Forum \u00e0 l\u2019\u00e9t\u00e9 2020. Les cadres s\u2019inqui\u00e8tent moins de ce que certains voyaient initialement comme des freins au travail hybride : la difficult\u00e9 d\u2019assurer la coordination et l\u2019innovation au sein d\u2019\u00e9quipes dispers\u00e9es, par exemple. Ils sont en effet de plus en plus nombreux aujourd\u2019hui (41 %) \u00e0 recentrer leurs efforts sur un objectif \u00e0 long terme plus nuanc\u00e9, \u00e0 savoir pr\u00e9venir l\u2019\u00e9mergence d\u2019in\u00e9galit\u00e9s entre les salari\u00e9s en t\u00e9l\u00e9travail et ceux en pr\u00e9sentiel.<\/p>\n \u00ab\u00a0Il est temps de sortir du d\u00e9bat opposant t\u00e9l\u00e9travail et pr\u00e9sentiel. L\u2019avenir du travail ne repose pas sur l\u2019un de ces deux mod\u00e8les mais sur les deux \u00bb, explique Brian Elliott, directeur ex\u00e9cutif du Future Forum. \u00ab Un mod\u00e8le hybride peut permettre \u00e0 l\u2019environnement de travail de gagner en flexibilit\u00e9 et en inclusivit\u00e9, mais seulement si les responsables mettent en place des garde-fous pour garantir que tous les collaborateurs sont au m\u00eame niveau et ont un acc\u00e8s \u00e9quitable aux opportunit\u00e9s.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n La flexibilit\u00e9 \u2013 lieu et horaires de travail \u2013 est pl\u00e9biscit\u00e9e et devient progressivement la norme<\/em><\/strong><\/p>\n Le Future Forum Pulse indique que la plupart des actifs \u00e0 travers le monde souhaitent disposer d\u2019une certaine flexibilit\u00e9 par rapport \u00e0 leur lieu de travail et leurs horaires. 78% des personnes interrog\u00e9es d\u00e9clarent vouloir de la flexibilit\u00e9 par rapport \u00e0 leur lieu de travail (contre 76% au trimestre pr\u00e9c\u00e9dent), tandis que 95% veulent de la souplesse dans leur emploi du temps (contre 93%). Les dirigeants qui redoutent une vague massive de d\u00e9missions doivent comprendre que la demande pour une plus grande flexibilit\u00e9 n\u2019est pas anecdotique. En effet, 72% des salari\u00e9s m\u00e9contents de leur niveau actuel de flexibilit\u00e9 d\u00e9clarent qu\u2019ils vont sans doute chercher un nouvel emploi l\u2019ann\u00e9e prochaine, contre 58 % de l\u2019ensemble des salari\u00e9s interrog\u00e9s.<\/p>\n Le d\u00e9sir de flexibilit\u00e9 est particuli\u00e8rement important au sein des populations sous-repr\u00e9sent\u00e9es dans les professions intellectuelles, notamment les personnes de couleur, les femmes et les m\u00e8res de famille : aux \u00c9tats-Unis, 86% des salari\u00e9s hispaniques et latino-am\u00e9ricains et 81% de leurs homologues asiatiques et noirs pr\u00e9f\u00e9reraient b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un mod\u00e8le de travail hybride, contre 75% des salari\u00e9s blancs.<\/p>\n \u00c0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, 52 % des femmes veulent de la flexibilit\u00e9 quant \u00e0 leur lieu de travail au moins trois jours par semaine contre 46 % des hommes, et 50 % des m\u00e8res de famille actives souhaitent travailler principalement \u00e0 distance contre 43 % des p\u00e8res de famille salari\u00e9s.<\/p>\n Les scores de l\u2019exp\u00e9rience collaborateur sont en hausse : les salari\u00e9s qui travaillent en mode hybride et en t\u00e9l\u00e9travail pr\u00e9sentent les meilleurs r\u00e9sultats<\/em><\/strong><\/p>\n Les donn\u00e9es de l\u2019\u00e9tude indiquent une nette am\u00e9lioration de l\u2019exp\u00e9rience collaborateur avec l\u2019essor du mod\u00e8le de travail hybride. \u00c0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, par rapport au trimestre pr\u00e9c\u00e9dent, les actifs \u00e9valuent plus positivement leur exp\u00e9rience pour chacun des huit indicateurs de l\u2019\u00e9tude, avec notamment un niveau de satisfaction en hausse de 12% concernant leur environnement de travail, de 15% concernant l\u2019\u00e9quilibre vie professionnelle\/vie priv\u00e9e et de 25% concernant le stress et l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 li\u00e9s au travail. Les salari\u00e9s en t\u00e9l\u00e9travail et ceux qui suivent un mod\u00e8le hybride affichent un score plus \u00e9lev\u00e9 que ceux qui travaillent uniquement en pr\u00e9sentiel pour chacun des indicateurs relatifs \u00e0 leur exp\u00e9rience, qu\u2019il s\u2019agisse de l\u2019\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, du stress li\u00e9 au travail, du sentiment d\u2019appartenance ou de la qualit\u00e9 des relations avec leurs coll\u00e8gues, qui est depuis longtemps source d\u2019inqui\u00e9tude concernant le t\u00e9l\u00e9travail et le mod\u00e8le hybride.<\/p>\n Aux \u00c9tats-Unis, ces progr\u00e8s s\u2019expliquent notamment par de fortes hausses enregistr\u00e9es chez les personnes de couleur, en particulier les salari\u00e9s noirs et latino-am\u00e9ricains. Depuis mai 2021, parmi les personnes interrog\u00e9es, le sentiment d\u2019appartenance au travail a augment\u00e9 de 24 % chez les personnes noires et de 32% chez les personnes latino-am\u00e9ricaines, contre 5 % chez les personnes blanches. Au cours de cette p\u00e9riode, les r\u00e9ponses positives \u00e0 l\u2019affirmation \u00ab Je re\u00e7ois un traitement \u00e9quitable au travail \u00bb ont consid\u00e9rablement augment\u00e9 parmi les salari\u00e9s noirs (hausse de 21 %) et latino-am\u00e9ricains (hausse de 13 %). Mais m\u00eame si ces fortes hausses ont contribu\u00e9 \u00e0 r\u00e9duire l\u2019\u00e9cart existant en mati\u00e8re d\u2019exp\u00e9rience collaborateur, les indicateurs des personnes noires restent bien inf\u00e9rieurs \u00e0 ceux des personnes blanches sur ces deux points.<\/p>\n La crainte est que les pr\u00e9jug\u00e9s contre le t\u00e9l\u00e9travail renforcent les in\u00e9galit\u00e9s structurelles profondes entre les origines et les genres<\/em><\/strong><\/p>\n Bien que les chiffres relatifs \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience collaborateur progressent, les cadres prennent de plus en plus conscience du risque li\u00e9 aux pr\u00e9jug\u00e9s contre le t\u00e9l\u00e9travail ou du risque de favoritisme au profit des coll\u00e8gues travaillant en pr\u00e9sentiel dans un m\u00eame bureau. Aujourd\u2019hui, la premi\u00e8re inqui\u00e9tude des cadres par rapport \u00e0 la flexibilit\u00e9 au travail (cit\u00e9e par 41 % des cadres interrog\u00e9s contre 33 % au trimestre pr\u00e9c\u00e9dent) est le risque de voir se d\u00e9velopper des in\u00e9galit\u00e9s entre les salari\u00e9s en distanciel et ceux en pr\u00e9sentiel.<\/p>\n Pourtant, malgr\u00e9 cette crainte, les cadres continuent de passer plus de temps au bureau que leurs \u00e9quipes. Actuellement, 71 % des cadres d\u00e9clarent travailler en pr\u00e9sentiel au moins trois jours par semaine contre 63 % des salari\u00e9s non-cadres. Et cette disparit\u00e9 risque de s\u2019accro\u00eetre : parmi les salari\u00e9s actuellement en t\u00e9l\u00e9travail, les cadres sont bien plus nombreux que les non-cadres \u00e0 vouloir travailler au moins trois jours par semaine au bureau (75 % contre 37 %).<\/p>\n De fa\u00e7on inqui\u00e9tante, les donn\u00e9es de l\u2019\u00e9tude indiquent que les pr\u00e9jug\u00e9s contre le t\u00e9l\u00e9travail pourraient toucher bien plus durement les groupes d\u2019actifs d\u00e9j\u00e0 sous-repr\u00e9sent\u00e9s, ceux-ci d\u00e9laissant davantage le travail en pr\u00e9sentiel au profit de mod\u00e8les flexibles : aux \u00c9tats-Unis, 84 % des personnes latino-am\u00e9ricaines, 76 % des personnes noires et 74 % des personnes asiatiques interrog\u00e9es indiquent travailler actuellement soit en distanciel, soit en mode hybride, contre 67 % des personnes blanches interrog\u00e9es.<\/p>\n \u00c0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, les femmes ont plus tendance que les hommes \u00e0 travailler en distanciel (33 % contre 27 %) tandis que les m\u00e8res et p\u00e8res de famille ont plus tendance que les personnes sans enfants \u00e0 opter pour des mod\u00e8les de travail flexibles (75 % contre 63 %).<\/p>\n \u00ab\u00a0Les cadres prennent aujourd\u2019hui conscience du basculement qui s\u2019est op\u00e9r\u00e9 ces deux derni\u00e8res ann\u00e9es et ne savent pas comment garantir l\u2019\u00e9quit\u00e9 dans cette nouvelle configuration\u00a0\u00bb<\/em>, explique Ella F. Washington, psychologue du travail, professeure \u00e0 la McDonough School of Business de l\u2019universit\u00e9 de Georgetown et fondatrice d\u2019Ellavate Solutions. \u00ab\u00a0C\u2019est l\u2019occasion pour les entreprises de r\u00e9\u00e9valuer, d\u2019actualiser, voire de repenser compl\u00e8tement certaines de leurs strat\u00e9gies de management, de l\u2019\u00e9valuation des performances \u00e0 la gestion de la diversit\u00e9 et de l\u2019inclusion. Personne n\u2019aime l\u2019entendre, mais adopter cette nouvelle fa\u00e7on de travailler en appliquant les vieux mod\u00e8les est peu efficace. Repartir \u00e0 z\u00e9ro peut offrir de v\u00e9ritables opportunit\u00e9s.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Pour lutter contre les pr\u00e9jug\u00e9s contre le t\u00e9l\u00e9travail et garantir une \u00e9quit\u00e9 entre tous les collaborateurs, les dirigeants doivent s\u2019accorder sur les principes et les garde-fous qui garantissent que le mod\u00e8le hybride fonctionnera au sein de leurs entreprises. Les principes d\u00e9finissent les valeurs essentielles de l\u2019entreprise, comme l\u2019inclusivit\u00e9 ou l\u2019\u00e9galit\u00e9. Les garde-fous indiquent les comportements \u00e0 adopter pour s\u2019assurer que tous les collaborateurs sont trait\u00e9s avec \u00e9quit\u00e9. Il peut s\u2019agir par exemple de limiter le nombre de jours par semaine que les cadres passent au bureau ou encore d\u2019\u00e9tablir une politique visant \u00e0 ce que tous les salari\u00e9s en distanciel ou en pr\u00e9sentiel participent aux r\u00e9unions virtuelles.<\/p>\n Avec un tel cadre en place, les dirigeants peuvent se concentrer sur une autre t\u00e2che importante : s\u2019investir davantage en faveur de la diversit\u00e9 et de l\u2019inclusion. Il s\u2019agit notamment de former les responsables d\u2019\u00e9quipe \u00e0 faire preuve de plus d\u2019empathie dans leur gestion de la diversit\u00e9 et de l\u2019inclusion, d\u2019instaurer un climat de confiance par une communication transparente et d\u2019\u00e9valuer des r\u00e9sultats plut\u00f4t que des donn\u00e9es. Les dirigeants doivent \u00e9galement r\u00e9fl\u00e9chir aux moyens de r\u00e9am\u00e9nager les bureaux pour renforcer le sentiment d\u2019appartenance et favoriser les interactions sociales quand les salari\u00e9s se retrouvent.<\/p>\n Source: Future Forum – Slack<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le dernier rapport de Future Forum Pulse, une \u00e9tude men\u00e9e tous les trimestres qui repose sur des donn\u00e9es recueillies aupr\u00e8s de plus de 10.000 salari\u00e9s aux \u00c9tats-Unis, en Australie, en Allemagne, au Japon, en France et au Royaume-Uni, montre que […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":12450,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[65,10],"tags":[547,1133,219,3357],"yoast_head":"\n