La Belgique fait face \u00e0 un demi-million de malades de longue dur\u00e9e. Dans un cas sur trois, la cause de la maladie est un probl\u00e8me de sant\u00e9 mentale, dont le burn-out. Dans ce cadre, il convient de noter que la moiti\u00e9 des personnes ayant souffert d’un burn-out ont peur de rechuter. Et non sans raison : une personne sur quatre, ayant repris le travail, fait effectivement une rechute. \u00c0 quoi cela est-il d\u00fb ? Et comment les employeurs et le personnel RH peuvent-ils mieux aborder le probl\u00e8me \u00e0 l\u2019avenir? <\/p>\n
Eva Geluk, enqu\u00eatrice \u00e0 l\u2019Antwerp Management School, a \u00e9tudi\u00e9 le probl\u00e8me et a d\u00e9velopp\u00e9, en collaboration avec Mensura et l\u2019ACSB (Association des Coaches certifi\u00e9s en Stress et Burn-out), une nouvelle m\u00e9thode \u00e0 destination des dirigeants afin de minimiser le risque de rechute apr\u00e8s un burn-out. La m\u00e9thode Re-Set r\u00e9agit \u00e0 3 erreurs classiques que commettent les entreprises en cas de r\u00e9int\u00e9gration apr\u00e8s un burn-out.<\/p>\n
1. La r\u00e9partition des r\u00f4les au sein de la politique de r\u00e9int\u00e9gration stimule le sentiment du \u00ab\u00a0moi par rapport \u00e0 eux\u00a0\u00bb Selon l\u2019enqu\u00eate, plus de 50% des collaborateurs auraient abord\u00e9 diff\u00e9remment la r\u00e9int\u00e9gration. S\u2019accorder entre employeur et travailleur et maintenir un dialogue est donc extr\u00eamement important pour le processus de r\u00e9tablissement. Cependant, dans la pratique, le dirigeant ou le responsable des RH n\u2019entame bien souvent le dialogue que pour se confronter au travailleur. Il en r\u00e9sulte une augmentation du risque de sentiment du \u00ab moi par rapport \u00e0 eux \u00bb.<\/p>\n 2. Le manque de connaissance m\u00e8ne \u00e0 la stigmatisation et \u00e0 la culpabilisation<\/em><\/strong><\/p>\n L’enqu\u00eate r\u00e9v\u00e8le \u00e9galement que la reprise du travail va encore trop souvent de pair avec une communication maladroite ou (plus grave encore) avec une stigmatisation du travailleur r\u00e9tabli. La cause ? Un manque de politique : 80% des organisations n\u2019ont pas encore mis en place de politique de reprise du travail. Trop peu de connaissances et de comp\u00e9tences au sein de l’organisation. Geluk : \u00ab\u00a0Il ne s\u2019agit pas d’un manque de bonne volont\u00e9 de la part des employeurs ou des services RH. Plus de 90% des dirigeants se sentent responsables de la reprise du travail de leurs travailleurs mais 45% seulement indiquent avoir r\u00e9ellement les connaissances et les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour cela. C\u2019est un autre point fondamental abord\u00e9 dans la m\u00e9thode Re-Set, entre autres par l\u2019approfondissement de la connaissance de la l\u00e9gislation en cas d’incapacit\u00e9 de travail de longue dur\u00e9e.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n 3. Focalisation sur la r\u00e9duction des exigences en termes de t\u00e2ches, n\u00e9gligence des perspectives de croissance<\/em><\/strong><\/p>\n Actuellement, lorsqu’une politique existe en mati\u00e8re de burn-out, les organisations se concentrent g\u00e9n\u00e9ralement sur la r\u00e9duction des exigences en termes de t\u00e2che, comme la charge de travail ou le degr\u00e9 de difficult\u00e9. Cependant, l\u2019enqu\u00eate de Geluk r\u00e9v\u00e8le qu\u2019offrir suffisamment de perspectives de croissance, adapt\u00e9es \u00e0 l\u2019individu, est encore plus important : \u00ab\u00a0le travailleur doit avoir l\u2019impression qu’il dispose de suffisamment d\u2019espace pour d\u00e9velopper encore ses comp\u00e9tences et apprendre de nouvelles choses.\u00a0\u00bb<\/em> L’une des conditions importantes pour ces perspectives de croissance est la stimulation d’un dialogue ouvert quant \u00e0 ce que peut contenir la carri\u00e8re. En ce sens, il est n\u00e9cessaire que les dirigeants s\u2019appliquent \u00e0 cr\u00e9er une culture du feed-back, par exemple en coachant les dirigeants. Eva Geluk : \u00ab\u00a0Notre m\u00e9thode aide les dirigeants \u00e0 ouvrir ce dialogue ou \u00e0 l\u2019approfondir. L’organisation et l\u2019employeur doivent oser se regarder en face. C\u2019est pourquoi j\u2019exclus \u00e0 dessein les solutions et les conseils ax\u00e9s exclusivement sur le travailleur.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Beaucoup ne savent pas encore ce qu\u2019est une r\u00e9int\u00e9gration r\u00e9ussie sur le terrain apr\u00e8s un burn-out (et n\u2019aiment pas \u00e7a). N\u00e9anmoins, il y a beaucoup \u00e0 gagner sur le plan de la reprise du travail, tant pour le travailleur que pour l\u2019employeur. Ainsi, le r\u00f4le de l\u2019employeur n\u2019est pas suffisamment mis en avant dans les discussions autour de la r\u00e9int\u00e9gration. Koen Van Hulst, responsable du d\u00e9partement Aspects Psychosociaux chez Mensura : \u00ab\u00a0Dans la pratique, nous constatons que le r\u00f4le du dirigeant est crucial avant, pendant et apr\u00e8s l\u2019absence. Il faut surtout rester ouvert aux signaux, au feed-back et examiner avec le travailleur les adaptations \u00e0 court et \u00e0 long terme. Cependant, ce n\u2019est pas quelque chose que tout dirigeant peut faire comme \u00e7a. Bien souvent, ces dirigeants sont demandeurs pour b\u00e9n\u00e9ficier d’un soutien et d’une formation. C\u2019est pourquoi nous collaborons volontiers sur cette m\u00e9thode.\u00a0\u00bb <\/p>\n Source: Antwerp Management School<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La Belgique fait face \u00e0 un demi-million de malades de longue dur\u00e9e. Dans un cas sur trois, la cause de la maladie est un probl\u00e8me de sant\u00e9 mentale, dont le burn-out. Dans ce cadre, il convient de noter que la […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":11411,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[65,10],"tags":[1161,20,42,639,17,18],"yoast_head":"\n
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