Une \u00e9tude men\u00e9e conjointement par Securex et la KU Leuven le d\u00e9montre : 54% des travailleurs soumis \u00e0 un leadership toxique risquent le burn-out. Seuls 33 % des managers ont un style de leadership qui permet de pr\u00e9venir l’\u00e9puisement professionnel. Outre ses effets sur leur bien-\u00eatre, le style de leadership d\u00e9termine \u00e9galement jusqu’\u00e0 24 % des performances des travailleurs. Le nombre de jours de t\u00e9l\u00e9travail n’a pas d’incidence sur ce point, mais permet d\u2019amortir les effets n\u00e9fastes d\u2019un leadership toxique.<\/p>\n
Seul un tiers des managers sur le march\u00e9 du travail belge adopte un style de leadership positif permettant de pr\u00e9venir le burn-out des travailleurs. C’est ce que r\u00e9v\u00e8le une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par Securex en collaboration avec la KU Leuven. Elle r\u00e9v\u00e8le notamment que le style de leadership aurait jusqu’\u00e0 32 % d\u2019incidence sur le bien-\u00eatre mental des travailleurs, et jusqu’\u00e0 24 % sur leurs performances. 54 % des travailleurs ayant un manager toxique risqueraient un burn-out et 38 % seraient m\u00eame pr\u00eats \u00e0 d\u00e9missionner \u00e0 tout moment.<\/p>\n
Anja Van den Broeck, Professeure \u00e0 la KU Leuven d\u00e9clare : \u00ab\u00a0Le leadership toxique est un style qu\u2019il faut, logiquement, \u00e9viter \u00e0 tout prix. Si les entreprises n’interviennent pas, cette situation peut d\u00e9g\u00e9n\u00e9rer en une culture toxique au sein de l\u2019ensemble de l’organisation, entra\u00eenant des cons\u00e9quences n\u00e9gatives de grande envergure.\u00a0\u00bb L’\u00e9tude de Securex et de la KU Leuven distingue trois styles de leadership diff\u00e9rents avec lesquels les travailleurs sont en contact : le leadership soutenant, le leadership toxique et le leadership neutre. Ces styles de leadership d\u00e9finissent \u00e0 hauteur de 32% le risque de burn-out chez les travailleurs. Seul un travailleur sur trois (33 %) aurait un sup\u00e9rieur qui le soutient et qui aide \u00e0 pr\u00e9venir l\u2019\u00e9puisement professionnel. A contrario, seul 1% de ceux ayant un sup\u00e9rieur qui dispose d\u2019un style de leadership soutenant risque de faire un burn-out. Parmi ceux qui ont un sup\u00e9rieur toxique, plus de la moiti\u00e9 (54 %) sont \u00e0 risque, et 38 % risquent m\u00eame de d\u00e9missionner \u00e0 tout moment. Selon l\u2019\u00e9tude, 5 % des travailleurs en Belgique ont affaire \u00e0 un manager toxique et 62% \u00e0 un manager neutre, pr\u00e9sentant \u00e0 la fois des comportements de soutien et des comportements toxiques. Un style de leadership neutre peut \u00e9galement conduire au burnout chez les travailleurs : 18% de ceux dont le manager recourt \u00e0 un style neutre seraient pr\u00eats d\u00e9missionner \u00e0 tout moment.<\/p>\n Le style de leadership impacte les performances des travailleurs<\/em><\/strong><\/p>\n En plus d’influencer le risque de burn-out, le style de leadership d\u00e9terminerait \u00e9galement jusqu’\u00e0 24 % des performances des travailleurs. Le style de leadership d\u00e9finirait 16 % du comportement li\u00e9 \u00e0 l\u2019innovation, 21 % de la motivation et 24 % de la productivit\u00e9 d’un collaborateur, ind\u00e9pendamment du sexe, de la fonction ou de l\u2019exp\u00e9rience. L’\u00e9tude montre que les travailleurs obtiennent des scores nettement plus \u00e9lev\u00e9s sur ces crit\u00e8res lorsqu’ils b\u00e9n\u00e9ficient d’un style de leadership soutenant. Par exemple, 92 % des travailleurs seraient performants sous un style de leadership soutenant, alors que ce chiffre tombe \u00e0 51 % sous un leadership toxique. Anja Van den Broeck, professeure de gestion et de motivation \u00e0 la facult\u00e9 d’\u00e9conomie et d’\u00e9tudes commerciales de la KU Leuven, explique : \u00ab\u00a0Le leadership toxique est un style qu\u2019il faut \u00e9viter \u00e0 tout prix, quel que soit le degr\u00e9 de t\u00e9l\u00e9travail. Il est directement n\u00e9faste pour la performance ainsi que le bien-\u00eatre des travailleurs, et a \u00e9galement un impact n\u00e9gatif sur l\u2019ensemble des \u00e9quipes qui voudront \u00e9viter de travailler ensemble. En outre, le leadership toxique est contagieux, surtout dans le cas d’un CEO affichant ce type de leadership. Si l\u2019organisation n’intervient pas en interne, cela peut d\u00e9g\u00e9n\u00e9rer en une vaste culture d\u2019entreprise n\u00e9gative au sein de toute l’organisation. Dans le cadre de la guerre des talents actuelle, ce n’est pas une bonne chose car les travailleurs quittent souvent leur poste \u00e0 cause de leur manager. Et m\u00eame s’ils d\u00e9cident de rester, une culture de travail toxique ne cr\u00e9e pas de bons ambassadeurs permettant d’attirer de nouvelles personnes.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Leadership soutenant versus leadership toxique<\/em><\/strong><\/p>\n Les personnes qui font l’exp\u00e9rience d’un leadership soutenant voient leurs besoins psychologiques primaires mieux satisfaits : d’une part l’autonomie, qui donne aux travailleurs le sentiment qu’ils peuvent \u00eatre eux-m\u00eames et faire preuve de libert\u00e9 dans leurs t\u00e2ches ou leurs projets. Ensuite, le leadership soutenant cr\u00e9e un sentiment d’appartenance gr\u00e2ce \u00e0 des relations positives avec les coll\u00e8gues et une \u00e9quipe soud\u00e9e. Troisi\u00e8mement, ce style de leadership soutient \u00e9galement les comp\u00e9tences dans lesquelles les travailleurs peuvent utiliser et d\u00e9velopper leurs talents de mani\u00e8re optimale.<\/p>\n En r\u00e9pondant \u00e0 ces trois besoins, le leadership soutenant fournit \u00e9galement une structure de travail sous la forme d’objectifs et de limites d\u00e9finis ensemble autant que possible. Cela contraste fortement avec un leadership toxique qui appara\u00eet comme contr\u00f4lant et passif, n’offrant aucune structure ou vision. Un manager au style ind\u00e9fini pr\u00e9sente toutes les caract\u00e9ristiques cit\u00e9es pr\u00e9c\u00e9demment, mais pas au point d’\u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme l\u2019un ou l\u2019autre de ces types de leadership.<\/p>\n Elisabeth Van Steendam, responsable bien-\u00eatre chez Securex, donne des conseils aux organisations pour faire face au leadership toxique : \u00ab\u00a0Il est crucial de sensibiliser les gens aux comportements affich\u00e9s, et de les motiver \u00e0 d\u00e9velopper un style de leadership soutenant. De plus, il est important de garder \u00e9galement un \u0153il sur les managers toxiques car les styles de management sont souvent copi\u00e9s. Et qu’en est-il des besoins fondamentaux du leader toxique lui-m\u00eame ? Un manager ne fonctionne de mani\u00e8re optimale que si les conditions cit\u00e9es pr\u00e9c\u00e9demment sont suffisamment remplies. Ceux qui travaillent de mani\u00e8re soutenante tireront \u00e9galement plus de satisfaction en recevant des conseils de la part des travailleurs.\u00a0\u00bb <\/p>\n Source: les chiffres de cette \u00e9tude proviennent d’une enqu\u00eate en ligne sur diff\u00e9rents domaines RH que Securex a men\u00e9e en 2021. L’\u00e9chantillon comprend 1364 travailleurs salari\u00e9s et est repr\u00e9sentatif du march\u00e9 du travail belge en termes de sexe, de statut et de r\u00e9gion. Les liens discut\u00e9s avec le bien-\u00eatre et les performances concernent l’ \u00ab impact pur \u00bb d’un profil de leadership, excluant ainsi l’influence d’autres variables pertinentes telles que le sexe, le statut, l’\u00e2ge, l’exp\u00e9rience et l’importance du t\u00e9l\u00e9travail. Certes, la direction de la relation est parfois possible dans l\u2019autre sens car il s’agit d’une \u00e9tude transversale et non longitudinale. La KU Leuven a contribu\u00e9 au contr\u00f4le de qualit\u00e9 des recherches men\u00e9es : les questionnaires permettant de mesurer les profils de leadership et les trois besoins psychologiques fondamentaux ont \u00e9t\u00e9 fournis par la KU Leuven. Le \u00ab\u00a0Burnout Assessment Tool\u00a0\u00bb (BAT) a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 par la KU Leuven.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une \u00e9tude men\u00e9e conjointement par Securex et la KU Leuven le d\u00e9montre : 54% des travailleurs soumis \u00e0 un leadership toxique risquent le burn-out. Seuls 33 % des managers ont un style de leadership qui permet de pr\u00e9venir l’\u00e9puisement professionnel. […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[65,10],"tags":[20,189,3778,18,219],"yoast_head":"\n
\n<\/em><\/p>\n
\n\u200b
\n\u200bL’impact n\u00e9gatif d’un manager toxique serait plus important chez les travailleurs qui se rendent \u00e0 leur lieu de travail que chez ceux qui pratiquent le t\u00e9l\u00e9travail. 95% des travailleurs ne voient pas leurs performances augmenter – mais pas non plus diminuer – par le t\u00e9l\u00e9travail. Les 5 % restants de travailleurs qui voient leurs performances augmenter lorsqu’ils travaillent \u00e0 domicile sont justement ceux dont le manager est toxique. Cependant, leurs performances chutent lorsqu’ils retournent au bureau, o\u00f9 ils sont \u00e0 nouveau davantage en contact avec leur sup\u00e9rieur. Le t\u00e9l\u00e9travail constitue donc ici un bouclier contre les effets n\u00e9gatifs d\u2019un mauvais manager. Une pr\u00e9c\u00e9dente \u00e9tude de Securex datant de 2022 avait d\u00e9j\u00e0 montr\u00e9 que, durant la p\u00e9riode COVID-19 o\u00f9 une transition large et rapide vers le t\u00e9l\u00e9travail avait eu lieu, le style de leadership n’avait pas chang\u00e9.<\/p>\n
\n<\/em><\/p>\n