Une r\u00e9union du comit\u00e9 de direction est rarement un long fleuve tranquille. Dans la grande majorit\u00e9 des cas, nous en sortons totalement exalt\u00e9s ou carr\u00e9ment d\u00e9pit\u00e9s. Il n\u2019y a pas beaucoup de place pour les sentiments mitig\u00e9s. Parfois, les d\u00e9saccords voire les conflits entre membres de l\u2019\u00e9quipe dirigeante apparaissent au grand jour et se diffusent avec un effet d\u00e9vastateur sur les \u00e9quipes. Cela peut arriver. Une fois. Deux fois\u2026 Trois fois? Bonjour les d\u00e9g\u00e2ts\u2026 Ce n\u2019est pas une fatalit\u00e9 pour autant. Que manque-t-il donc \u00e0 nos \u00e9quipes de dirigeants pour qu\u2019elles puissent g\u00e9rer ces tensions et inspirer valablement les collaborateurs et mettre tout ce petit monde en mouvement?<\/p>\n
Explication. Dans la meilleure des configurations, la rencontre (souvent) hebdomadaire des directrices\/directeurs devrait \u00eatre \u00e0 la fois une f\u00eate de l\u2019esprit et un s\u00e9rieux coup d\u2019acc\u00e9l\u00e9rateur pour l\u2019entreprise qu\u2019elles\/ils pilotent. Mais ce n\u2019est pas toujours le cas. La conclusion des \u2018travaux\u2019 du codir peut aussi \u00eatre d\u00e9cevante. Pas de d\u00e9cision marquante. Pas de progr\u00e8s visible. Pas de sensation d\u2019une coh\u00e9sion qui se construit et se ressent dans les couloirs\u2026 Plus grave encore, il nous semble: la difficult\u00e9 de mettre en application de fa\u00e7on uniforme les r\u00e9solutions de l\u2019\u00e9quipe et de faire face ensemble aux interrogations des \u00e9quipes, d\u2019offrir une r\u00e9ponse coh\u00e9rente aux demandes diverses et vari\u00e9es et de se soutenir mutuellement dans les initiatives \u00e0 d\u00e9ployer dans l\u2019organisation puisque chacun fait valoir son point de vue personnel. Cela manque vraiment de discipline et de loyaut\u00e9\u2026 Ce sont des concepts du si\u00e8cle dernier, il est vrai. Il est toutefois possible de les remettre au go\u00fbt du jour dans nos entreprises, moyennant quelques petits ajustements \u00e0 apporter \u00e0 notre r\u00e9alit\u00e9 actuelle. Lesquels?<\/p>\n
Des egos surd\u00e9velopp\u00e9s pour survivre<\/em><\/strong> Des rotations beaucoup trop rapides<\/em><\/strong> R\u00e9ussir enfin \u00e0 inverser le principe de responsabilit\u00e9<\/em><\/strong> La base d\u2019une dynamique collective au sein de nos entreprises se construit au sommet de celles-ci. Perdre son temps dans les guerres de tranch\u00e9es (o\u00f9 les egos s\u2019affrontent donc) n\u2019est pas une option. Le meilleur moyen de cultiver la solidarit\u00e9 entre collaborateurs consiste \u00e0 donner l\u2019exemple. Comment? En s\u2019appliquant des r\u00e8gles de discipline et de loyaut\u00e9 qui offrent de la coh\u00e9rence \u00e0 celles et ceux qui nous entourent. Des principes d\u00e9suets pour certains. Des valeurs nobles et inspirantes pour les autres. Reste \u00e0 choisir notre camp.<\/p>\n Jean-Paul Erhard<\/em><\/p>\n <\/p>\n Cr\u00e9dit photo: \u00a9Full Metal Jacket<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une r\u00e9union du comit\u00e9 de direction est rarement un long fleuve tranquille. Dans la grande majorit\u00e9 des cas, nous en sortons totalement exalt\u00e9s ou carr\u00e9ment d\u00e9pit\u00e9s. Il n\u2019y a pas beaucoup de place pour les sentiments mitig\u00e9s. Parfois, les d\u00e9saccords […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":14217,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[65,62,10,2],"tags":[128,189,183],"yoast_head":"\n
\nIl n\u2019y a pas que des divas dans les sph\u00e8res de d\u00e9cision de nos entreprises. Il y a forc\u00e9ment aussi des personnes qui sont habit\u00e9es par le sens du devoir et de la vocation. Reste \u00e0 comprendre alors ce qui leur prend lorsqu\u2019elles perdent, elles aussi, le sens du service et de la mesure. L\u2019expression de l\u2019ego est disproportionn\u00e9e au sein de nos instances dirigeantes. Est-ce une question de contexte tout simplement (l\u2019ivresse des sommets)? Ou s\u2019agit-il plut\u00f4t de l\u2019adoption d\u2019un comportement qui permet de maintenir sa position en milieu hostile?
\nLa charge en testost\u00e9rone des comit\u00e9s de direction est trop importante, et ce n\u2019est pas (uniquement) une question de genre. Elle s\u2019auto-alimente malheureusement. C\u2019est la raison pour laquelle il est devenu n\u00e9cessaire d\u2019y d\u00e9velopper des comportements hypertrophi\u00e9s sur le plan de l\u2019affirmation de soi. Les agneaux sont rapidement d\u00e9vor\u00e9s par les loups qui composent la meute. S\u2019adapter ou dispara\u00eetre. Darwin est dans la place.<\/p>\n
\nL\u2019autre variable qui met la coh\u00e9sion d\u2019ensemble \u00e0 rude \u00e9preuve est la vitesse de rotation des cadres qui composent nos comit\u00e9s de direction. Pourquoi renouveler aussi fr\u00e9quemment ces fonctions qui devraient garantir la stabilit\u00e9 dans nos organisations? Deux facteurs imm\u00e9diats nous viennent \u00e0 l\u2019esprit: l\u2019\u00e9puisement fr\u00e9quent qui guette des profils tr\u00e8s investis dans leur mission d\u2019une part, et le caract\u00e8re tr\u00e8s temporaire de la lune de miel entre un nouveau directeur et son nouvel employeur d\u2019autre part. La cons\u00e9quence de ces changements de casting r\u00e9guliers? Des revirements strat\u00e9giques \u00e0 180 degr\u00e9s et de nouveaux \u00e9quilibres et accords \u00e0 trouver au sein de l\u2019\u00e9quipe dirigeante. Ce n\u2019est pas une mince affaire de r\u00e9aliser des compromis aujourd\u2019hui, \u00e0 l\u2019heure o\u00f9 notre sport favori semble \u00eatre la contestation syst\u00e9matique de la v\u00e9rit\u00e9. Plaider pour un ralentissement de la mobilit\u00e9 des directeurs n\u2019est sans doute pas r\u00e9aliste. Par contre, poser les conditions strictes d\u2019adh\u00e9sion au projet collectif peut \u00eatre mis davantage en \u00e9vidence.<\/p>\n
\nLe pouvoir ne se mesure pas au nombre de personnes qui \u00e9voluent sous nos ordres. Car le r\u00e9alit\u00e9 quotidienne est la suivante : lorsque l\u2019on endosse une fonction \u00e0 responsabilit\u00e9, on augmente tout simplement le nombre de personnes qu\u2019il faut servir, et non l\u2019inverse.
\nAtteindre un poste de direction est certainement une reconnaissance du travail accompli et d\u2019une capacit\u00e9 \u00e0 embarquer les coll\u00e8gues dans son sillage. C\u2019est aussi et surtout un engagement vis-\u00e0-vis des \u00e9quipes que l\u2019on engage. L\u2019entreprise n\u2019est pas un lieu d\u00e9mocratique; elle fonctionne cependant sur un principe de repr\u00e9sentation pour que les prises de d\u00e9cision et les actions puissent susciter l\u2019adh\u00e9sion. Partager et porter ces d\u00e9cisions de mani\u00e8re uniforme dans tous les d\u00e9partements de l\u2019entreprise est forc\u00e9ment n\u00e9cessaire pour obtenir un mouvement d\u2019ampleur. A l\u2019inverse, l\u2019immobilisme est au rendez-vous lorsque les collaborateurs sont expos\u00e9s au d\u00e9saccord entre les diff\u00e9rents responsables. Sans grande surprise, les travailleurs s\u2019arr\u00eatent, regardent et comptent les points lorsque les ‘\u00e9lites’ s\u2019affrontent. Que ce soit acceptable ou pas n\u2019est au fond pas la question\u2026<\/p>\n