Pour qu\u2019une entreprise progresse dans la r\u00e9alisation de ses objectifs, il faut des d\u00e9cisions. Comment proc\u00e9der? La d\u00e9marche participative limite \u00e0 priori le risque d\u2019erreur mais elle prend du temps, beaucoup de temps. Une gestion plus \u2018directive\u2019 est forc\u00e9ment plus rapide mais elle est aussi plus risqu\u00e9e. La question centrale est celle du pouvoir et de la mani\u00e8re de l\u2019exercer. Le leadership doit-il int\u00e9grer dans son modus operandi la fa\u00e7on d\u2019organiser la prise de d\u00e9cision ET la mani\u00e8re de challenger celle-ci en cr\u00e9ant un espace de remise en question. Le management doit-il repenser son rapport au pouvoir et veiller dans le m\u00eame temps \u00e0 soutenir son contre-pouvoir?\u00a0Une r\u00e9flexion int\u00e9ressante \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de nos organisations aujourd\u2019hui, au moment o\u00f9 nous sentons que la tentation des pouvoirs forts et de la dictature gagne du terrain dans les esprits d\u2019un nombre inqui\u00e9tant de nos semblables\u2026 <\/p>\n
L\u2019entreprise reste donc un lieu de pouvoir. Et la mani\u00e8re dont il s\u2019exerce \u00e9volue avec le temps. La transparence et l\u2019intensit\u00e9 avec laquelle la communication s\u2019op\u00e8re aujourd\u2019hui nous ont oblig\u00e9 \u00e0 revoir notre relation \u00e0 l\u2019autorit\u00e9. L\u2019argument qui consiste \u00e0 dire \u00ab\u00a0je d\u00e9cide pour la bonne et simple raison que je suis le seul \u00e0 savoir\u00a0\u00bb<\/em> ne tient plus. Pourquoi? Tout le monde sait tout. Ou plut\u00f4t, tout le monde pense tout savoir. Et \u00e0 ce titre, il est normal que chacun se sente autoris\u00e9 \u00e0 exprimer un avis d\u00e9finitif qui, par orgueil ou par int\u00e9r\u00eat ou par clairvoyance, devrait susciter l\u2019adh\u00e9sion. C\u2019est la raison pour laquelle le pouvoir ne peut plus s\u2019exercer de mani\u00e8re unilat\u00e9rale. Il risque en effet de crisper celles et ceux dont l\u2019opinion n\u2019a \u00e9t\u00e9 ni entendue ni prise en compte. Il peut m\u00eame immobiliser une entreprise enti\u00e8re.<\/p>\n Ne pas confondre vitesse et pr\u00e9cipitation\u2026 Pourtant, il faut parfois trancher rapidement !<\/em><\/strong><\/p>\n L\u2019avantage principal d\u2019une prise de d\u00e9cision tr\u00e8s \u2018centralis\u00e9e\u2019 repose sur la notion du temps. Dans un environnement \u00e9conomique o\u00f9 le retard accumul\u00e9 lorsqu\u2019il s\u2019agit de d\u00e9cider peut \u00eatre fatal, le r\u00e9flexe naturel consiste \u00e0 ne pas trop se poser de questions et \u00e0 prendre les responsabilit\u00e9s qui incombent \u00e0 la fonction dirigeante. Apr\u00e8s tout, un manager est pay\u00e9 pour \u00e7a, non? D\u00e9cider, choisir, trancher\u2026 Il suffit d\u2019arriver \u00e0 vivre avec la tension inh\u00e9rente au risque d\u2019erreur. Certains y arrivent sans souci (voire mieux encore, cette tension les stimule). D\u2019autres sont inhib\u00e9s et peinent \u00e0 engager leur entreprise et leurs \u00e9quipes dans la voie qui semble la plus judicieuse. D\u00e9cider vite et vivre avec! Libert\u00e9 et structure<\/em><\/strong><\/p>\n Notre environnement est complexe. Et les besoins exprim\u00e9s par les travailleurs regorgent de paradoxes. En clair, ces derniers veulent des dirigeants charismatiques pour les guider avec force et d\u00e9termination. Ils exigent aussi un espace de libert\u00e9 maximum afin de pouvoir exprimer leur cr\u00e9ativit\u00e9. L\u2019\u00e9quation n\u2019est pas simple \u00e0 r\u00e9soudre, ce qui n\u2019aide certainement pas face \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de se positionner vis-\u00e0-vis du pouvoir. Renforcer l\u2019autonomie des talents est indispensable. Leur offrir un encadrement structur\u00e9 l\u2019est \u00e9galement. L\u2019effet de ces contradictions apparentes sur nos collaborateurs n\u2019est pas uniforme. Celles-ci imposent aussi une grande agilit\u00e9 aux managers en charge des \u00e9quipes. Leur \u2018autorit\u00e9\u2019 s\u2019appr\u00e9cie parfois \u00e0 la hauteur du degr\u00e9 de libert\u00e9 offerte \u00e0 leurs coll\u00e8gues. Elle se mesure de temps \u00e0 temps en fonction de la clart\u00e9 du cadre aquel les \u00e9quipes se confrontent. En r\u00e9pondant \u00e0 des attentes parfois antinomiques, le management incarne peut-\u00eatre \u00e0 la fois le pouvoir ET ce foutu contre-pouvoir qui s\u2019av\u00e8re bien n\u00e9cessaire. Qui a dit que la t\u00e2che se rapproche de plus en plus de la bipolarit\u00e9?<\/p>\n Au-del\u00e0 de la logique habituelle d’opposition<\/strong><\/em><\/p>\n Les partenaires sociaux et ce que nous appelons les corps interm\u00e9diaires sont identifi\u00e9s naturellement comme le contre-pouvoir type avec lequel il faudra composer. Ce ne sont pas les seuls. D\u2019ailleurs, s\u2019ils sont \u2018bouscul\u00e9s dans ce r\u00f4le de contradicteur, ce n\u2019est pas uniquement parce qu\u2019ils peinent \u00e0 \u00eatre force de proposition. C\u2019est aussi parce que les dirigeants ont compris depuis un moment d\u00e9j\u00e0 qu\u2019ils ont int\u00e9r\u00eat \u00e0 organiser la confrontation directe avec les avis \u2018diff\u00e9rents\u2019 voire divergents. Le \u00ab\u00a0nouvel \u00e9l\u00e9ment\u00a0\u00bb d\u00e9terminant, c\u2019est l\u2019adoption d\u2019une posture positive par rapport \u00e0 la diversit\u00e9 des opinions au sein d\u2019une \u00e9quipe ou d\u2019un d\u00e9partement. Ainsi, la gestion du contre-pouvoir peut sortir d’une logique traditionnelle d\u2019affrontement. M\u00eame si les attentes en mati\u00e8re de leadership sont tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9es parmi nos collaborateurs, comme au sein de la population, il nous est possible de proposer un mod\u00e8le bas\u00e9 sur la proximit\u00e9 et la coop\u00e9ration plut\u00f4t que sur la gestion de rapports de force.<\/p>\n Un grand pouvoir implique de grandes responsabilit\u00e9s. Ce n\u2019est pas la premi\u00e8re – ni la derni\u00e8re – que nous convoquons Spiderman pour conclure notre r\u00e9flexion hebdomadaire. Que retenir en fin de compte? Que l\u2019exercice du pouvoir n\u2019est plus uniquement une question de capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider. Qu\u2019il passe aujourd\u2019hui par une action continue et non par des moments cl\u00e9s o\u00f9 s\u2019exprime la clairvoyance du dirigeant. Qu\u2019il porte en lui-m\u00eame la diversit\u00e9 des points de vue et qu\u2019il peut rendre compte \u00e0 ce titre des id\u00e9es dominantes et de leurs contraires… Jean-Paul Erhard<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pour qu\u2019une entreprise progresse dans la r\u00e9alisation de ses objectifs, il faut des d\u00e9cisions. Comment proc\u00e9der? La d\u00e9marche participative limite \u00e0 priori le risque d\u2019erreur mais elle prend du temps, beaucoup de temps. Une gestion plus \u2018directive\u2019 est forc\u00e9ment plus […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":14327,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[65,62,10,2],"tags":[24,3783,189,3813,3814],"yoast_head":"\n
\nIl y a, comme toujours, une autre voie. La meilleure mani\u00e8re de \u2019tol\u00e9rer\u2019 une prise de risque importante (lire en l\u2019occurence : une d\u00e9cision tr\u00e8s rapide et assum\u00e9e par un individu seul) passe par un travail important en amont. En d\u00e9veloppant une capacit\u00e9 de concertation constante et en multipliant les prises d\u2019avis d\u00e9gag\u00e9es de toute sensation d\u2019urgence, nous pouvons nous mettre en capacit\u00e9 de poser des choix forts sur des laps de temps courts lorsque cela s\u2019impose. En clair, alimenter nos prises de d\u00e9cision par un travail de fond, de consultation et de r\u00e9flexion partag\u00e9e, permet de pousser sur l\u2019acc\u00e9l\u00e9rateur lorsque c\u2019est n\u00e9cessaire.<\/p>\n
\nPuisqu\u2019il y va de grandes responsabilit\u00e9s, sans doute pouvons-nous retenir que la premi\u00e8re d\u2019entre elles vise \u00e0 entendre et comprendre ce que nous confient nos interlocuteurs sur le terrain puisque ceux-ci incarnent via leurs diff\u00e9rences \u00e0 la fois le pouvoir et le contre-pouvoir.
\nCompliqu\u00e9? Pas vraiment. Exigeant? Sans l\u2019ombre d\u2019un doute. Int\u00e9ressant? Cela va de soi.<\/p>\n