Une des erreurs \u00e0 ne pas faire lorsque l\u2019on appartient \u00e0 la sph\u00e8re des People Managers * consiste \u00e0 croire que nos r\u00e9f\u00e9rences socio-culturelles et grilles de lecture du quotidien sont celles qui conviennent pour tous les travailleurs. Ce n\u2019est pas le cas. Nos \u2018habitudes\u2019 et notre environnement propre nous am\u00e8nent parfois \u00e0 occulter la r\u00e9alit\u00e9 concr\u00e8te de celles et ceux qui travaillent avec nous, \u00e0 des niveaux de responsabilit\u00e9 divers. Nombre d\u2019entre nous sommes des privil\u00e9gi\u00e9s, dot\u00e9s d\u2019un cadre de pens\u00e9e s\u00e9lectif\u2019 qui n\u2019est pas repr\u00e9sentatif de la vie quotidienne de la majorit\u00e9.<\/p>\n
Il est bon de s\u2019en souvenir lorsqu\u2019il s\u2019agit de comprendre pourquoi tel travailleur est d\u00e9motiv\u00e9, pourquoi un autre collaborateur est inquiet ou encore pourquoi une \u00e9quipe peut se montrer r\u00e9ticente au changement\u2026 Comment penser et agir afin d\u2019\u00e9viter de projeter nos intentions sur des coll\u00e8gues qui ne partagent absolument pas nos sch\u00e9mas de pens\u00e9e?<\/p>\n
Ni sociologues, ni psychologues…<\/em><\/strong><\/p>\n Nous n\u2019avons pas rencontr\u00e9 beaucoup de professionnels RH qui ont suivi (subi ?) un cursus initial en sociologie, et qui disposeraient \u00e0 ce titre d\u2019une lecture fine des dynamiques actuelles dans notre soci\u00e9t\u00e9. Pourtant, c\u2019est bien l\u00e0 l\u2019enjeu. Il est importantissime de comprendre l\u2019environnement dans lequel nous \u00e9voluons si nous voulons comprendre ce qui anime nos travailleurs. C\u2019est une comp\u00e9tence en soi mais rares sont les professionnels RH qui disposent des qualifications requises. Les psys sont nettement plus nombreux dans les communaut\u00e9s des People Managers et mieux \u00e9quip\u00e9s pour d\u00e9coder les pens\u00e9es profondes et les r\u00e9flexes de nos semblables. Sans garantie pourtant quant \u00e0 la pertinence de ce type d\u2019\u00e9valuation. R\u00e9duire voire corriger les in\u00e9galit\u00e9s<\/em><\/strong><\/p>\n Une des probl\u00e9matiques que nous rencontrons par ailleurs dans nos entreprises est la domination g\u00e9n\u00e9rale exerc\u00e9e par le principe de m\u00e9ritocratie. M\u00eame s\u2019il ne s\u2019agit pas ici de le remettre en cause, nous pouvons r\u00e9aliser que, dans le long terme, celui-ci peut cr\u00e9er de v\u00e9ritables foss\u00e9s entre les travailleurs. C\u2019est le danger de l\u2019individualisation. Non seulement, cela g\u00e9n\u00e8re de l\u2019\u00e9go\u00efsme. Mais aussi, cela renforce les in\u00e9galit\u00e9s si nous ne veillons pas \u00e0 aider les coll\u00e8gues qui souffrent, peu importe que l\u2019origine du \u2018mal\u2019 soit priv\u00e9e ou professionnelle. Absorber la mis\u00e8re du monde au risque de s\u2019y noyer?<\/em><\/strong><\/p>\n Nous sommes, toutes et tous et \u00e0 des degr\u00e9s divers, des \u00e9ponges\u2026 Question donc : \u00e0 force d\u2019entendre (et peut-\u00eatre d\u2019absorber) les complaintes de nos collaborateurs, quel est le risque de s\u2019y perdre? Un \u00eatre normalement constitu\u00e9 peut difficilement rester de marbre face aux difficult\u00e9s que rencontrent ceux qui nous entourent. Il est possible de faire face, de tenir le coup en soci\u00e9t\u00e9, voire d\u2019afficher une forme de distance pour se prot\u00e9ger. A terme toutefois, les probl\u00e8mes – y compris lorsqu\u2019il s\u2019agit de ceux des autres – s\u2019accumulent jusqu\u2019\u00e0 ce que cela d\u00e9borde. Faut-il se renoncer alors \u00e0 les entendre? Non. Faut-il se pr\u00e9munir en d\u00e9veloppant une carapace imperm\u00e9able? L\u2019option que nous retiendrons consiste plut\u00f4t \u00e0 d\u00e9velopper un mod\u00e8le d\u2019intelligence situationnelle digne du cam\u00e9l\u00e9on. \u00catre capable d\u2019adopter les r\u00e9f\u00e9rences et d\u2019int\u00e9grer les probl\u00e9matiques de ses interlocuteurs devrait devenir la \u2019soft skill\u2019 principale \u00e0 acqu\u00e9rir d\u2019urgence.<\/p>\n Dans la lign\u00e9e des paradoxes multiples qui animent notre march\u00e9 du travail, nous retiendrons celui-ci: dans nos positions manag\u00e9riales, nous sommes \u00e0 la fois d\u00e9connect\u00e9s de la r\u00e9alit\u00e9 parfois dure des travailleurs de premi\u00e8re ligne et charg\u00e9s d\u2019assurer l\u2019inclusion et la mixit\u00e9 sociale. Nous savons que cette capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer la diversit\u00e9 de notre soci\u00e9t\u00e9 dans nos entreprises est un atout consid\u00e9rable. Au-del\u00e0, c\u2019est v\u00e9ritablement une responsabilit\u00e9 fondamentale. Ceci \u00e9tant, confier ce r\u00f4le \u00e0 des dirigeants qui ont parfois perdu le contact avec ce que les travailleurs doivent g\u00e9rer dans des vies pas forc\u00e9ment joyeuses, certains pourront penser que c\u2019est un combat perdu d\u2019avance\u2026 Au contraire, cela nous oblige, \u00e0 quelque niveau que ce soit, \u00e0 tendre l\u2019oreille, et parfois m\u00eame, \u00e0 tendre la main.<\/p>\n Jean-Paul Erhard<\/em><\/p>\n <\/p>\n * Note pour plus tard : refaire la liste des 7 p\u00e9ch\u00e9s capitaux RH asap. Qui sait\u2026 Cela pourrait rendre service ponctuellement \u00e0 l\u2019une ou l\u2019autre d\u2019entre nous. Le rendez-vous est pris.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une des erreurs \u00e0 ne pas faire lorsque l\u2019on appartient \u00e0 la sph\u00e8re des People Managers * consiste \u00e0 croire que nos r\u00e9f\u00e9rences socio-culturelles et grilles de lecture du quotidien sont celles qui conviennent pour tous les travailleurs. Ce n\u2019est […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":14422,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[65,62,10,2],"tags":[],"yoast_head":"\n
\nCe dont nous avons besoin, ce n\u2019est pas tellement d\u2019une formation approfondie en sociologie ou en psychologie. C\u2019est plut\u00f4t d’une \u00e9thique de travail qui consiste \u00e0 ne pas projeter nos standards sur la vie des autres. En soi, ceci est sans doute plus proche de la philosophie, dans le sens o\u00f9 nous devrions rester \u2018connect\u00e9s\u2019 aux attentes et besoins de nos collaborateurs. Et cela participe d\u2019un rapport d\u00e9finitivement ouvert aux autres et \u00e0 leurs pr\u00e9occupations.
\nD\u00e9velopper cette forme de bon sens intrins\u00e8que correspond toutefois \u00e0 acqu\u00e9rir une comp\u00e9tence nouvelle, qui pr\u00e9voit que nous commencions par nous lib\u00e9rer des id\u00e9es re\u00e7ues et autres pr\u00e9jug\u00e9s, puis que nous passions en mode \u2018vis ma vie\u2019 avec chaque travailleur en qu\u00eate d\u2019\u00e9coute ou d\u2019accompagnement.<\/p>\n
\nAu fond, la question qui se pose aux People Managers est peut-\u00eatre la suivante: pouvons-nous nous satisfaire d\u2019appliquer le principe du \u00ab\u00a0marche ou cr\u00e8ve! \u00bb dans nos organisations? Cela peut sembler caricatural\u2026 Mais les d\u00e9clarations d\u2019intention en mati\u00e8re d\u2019entraide et de solidarit\u00e9 au sein de nos \u00e9quipes se heurtent souvent \u00e0 une r\u00e9alit\u00e9 moins \u2018chaleureuse\u2019\u2026 Les situations de vuln\u00e9rabilit\u00e9 sont nombreuses dans l\u2019entreprise aujourd\u2019hui. Et elles concernent d\u00e9sormais tous les niveaux de responsabilit\u00e9. L\u2019une des missions cl\u00e9s de la fonction RH consiste d\u2019apr\u00e8s nous \u00e0 assurer une approche collective nettement plus inclusive que celle que nous avons connue jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent. Sans cette dimension collective, l\u2019\u00e9cart va se creuser de mani\u00e8re irr\u00e9m\u00e9diable entre celles et ceux qui r\u00e9ussissent et les autres. Et nous ne pouvons tout simplement pas nous le permettre.<\/p>\n