Les \u00ab\u00a0Millennial Managers\u00a0\u00bb, n\u00e9s entre 1980 et 1995, sont de plus en plus nombreux. Ces derniers font d\u2019ailleurs souvent face au d\u00e9fi de devoir diriger des membres de leur \u00e9quipe plus \u00e2g\u00e9s qu’eux. Une diff\u00e9rence d’\u00e2ge allant jusqu’\u00e0 35 ans d\u2019\u00e9cart n’est donc plus une exception. Cela s’accompagne de disparit\u00e9s dans les valeurs, les croyances et les pr\u00e9f\u00e9rences de chacun et chacune. Des recherches men\u00e9es par l’Universit\u00e9 d’Anvers et l’Antwerp Management School montrent qu’un leadership inclusif tenant compte de l’\u00e2ge semble jouer un r\u00f4le crucial lorsqu\u2019il s\u2019agit de maintenir la motivation des collaborateurs et collaboratrices.<\/p>\n
Comme souvent, TikTok a r\u00e9cemment fait surgir une nouvelle tendance: le concept du \u00ab\u00a0Millennial Manager\u00a0\u00bb. Ce style de leadership des jeunes managers est \u00e0 la fois lou\u00e9 et d\u00e9cri\u00e9 en raison des diff\u00e9rences avec des managers plus \u00e2g\u00e9s auxquels nous sommes habitu\u00e9s. En effet, de plus en plus de jeunes employ\u00e9s endossent un r\u00f4le d’autorit\u00e9 au sein de leur entreprise, en dirigeant des travailleurs plus \u00e2g\u00e9s.<\/p>\n
Les mill\u00e9niaux, qui ont entre 28 et 43 ans aujourd\u2019hui, ont depuis longtemps cess\u00e9 d’\u00eatre de nouveaux arrivants et sont souvent \u00e0 la t\u00eate d’une \u00e9quipe maintenant. La mont\u00e9e en puissance des managers de cette g\u00e9n\u00e9ration et le vieillissement continu de la population signifient que les organisations sont de plus en plus confront\u00e9es \u00e0 des \u00e9quipes diversifi\u00e9es sur le plan de l’\u00e2ge.<\/p>\n
Motivation intrins\u00e8que<\/em><\/strong><\/p>\n Bien que la diversit\u00e9 dans les \u00e2ges puisse poser plusieurs probl\u00e8mes, tels qu’un \u00e9ventuel sentiment d’exclusion ou des tensions sur le lieu de travail, des recherches ant\u00e9rieures montrent qu’elle pr\u00e9sente \u00e9galement de nombreux avantages. Par exemple, les jeunes travailleurs et les pe rsonnes plus \u00e2g\u00e9es ont des comp\u00e9tences et des connaissances diff\u00e9rentes. Ils peuvent ainsi apprendre des uns des autres. Il est donc essentiel de mettre l’accent sur la motivation intrins\u00e8que au travail. Une personne est par essence motiv\u00e9e lorsqu’elle \u00e9prouve un r\u00e9el plaisir et un r\u00e9el int\u00e9r\u00eat pour son travail.<\/p>\n Des recherches men\u00e9es par l’Universit\u00e9 d’Anvers et l’Antwerp Management School montrent qu’un leadership tenant compte de l’\u00e2ge peut contribuer \u00e0 la motivation intrins\u00e8que des employ\u00e9s. Il s’agit d’un style de leadership visant sp\u00e9cifiquement \u00e0 int\u00e9grer la diversit\u00e9 des \u00e2ges dans le flux de travail. Pour ce faire, il faut accepter et g\u00e9rer les diff\u00e9rences d’\u00e2ge en valorisant les employ\u00e9s de tous \u00e2ges pour leurs contributions, leurs connaissances et leur exp\u00e9rience personnelle.<\/p>\n Une attention aux grandes diff\u00e9rences d’\u00e2ge entre le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique et l’employ\u00e9<\/em><\/strong><\/p>\n Les chefs d’\u00e9quipe ont une forte influence sur l’exp\u00e9rience professionnelle des membres de leur \u00e9quipe. Il est donc important que les managers soient conscients des diff\u00e9rences d’\u00e2ge existantes, en particulier entre eux et leurs collaborateurs. En effet, des diff\u00e9rences d’\u00e2ge importantes peuvent r\u00e9duire la communication et l’inclusion sociale\u202f; les employ\u00e9s se sentant alors moins \u00e9cout\u00e9s, accept\u00e9s ou valoris\u00e9s. Un leadership tenant compte de l’\u00e2ge est donc d’autant plus important lorsque les employ\u00e9s sont beaucoup plus jeunes ou beaucoup plus \u00e2g\u00e9s que leur manager.<\/p>\n Le professeur Kim De Meulenaere (Universit\u00e9 d’Anvers, Antwerp Management School) explique : \u00ab\u00a0Nos recherches montrent que le leadership inclusif a un effet positif de m\u00eame importance sur tous les \u00e2ges. Que l’on appartienne \u00e0 une g\u00e9n\u00e9ration plus \u00e2g\u00e9e ou plus jeune, la motivation augmentera toujours \u00e0 mesure que le manager adoptera un comportement plus inclusif vis-\u00e0-vis de l’\u00e2ge. Toutefois, un manager doit \u00eatre attentif aux diff\u00e9rences d’\u00e2ge qui existent entre lui et ses employ\u00e9s. Ainsi, les dirigeants peuvent en quelque sorte contrecarrer ou neutraliser les inconv\u00e9nients des grandes diff\u00e9rences d’\u00e2ge en adoptant un comportement qui en tient compte.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Comment devenir un leader inclusif tenant compte de l’\u00e2ge ?<\/em><\/strong><\/p>\n En tant qu’organisation, souhaitez-vous commencer \u00e0 travailler sur le leadership inclusif tenant compte de l’\u00e2ge ? Les comportements suivants peuvent d\u00e9j\u00e0 avoir un impact important :<\/p>\n Laura De Boom, chercheuse doctorante (Universit\u00e9 d’Anvers, Antwerp Management School), conclut : \u00ab\u00a0Il est de plus en plus fr\u00e9quent qu\u2019un employ\u00e9 doive r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 un manager plus jeune. Il est fort probable que le travailleur avec plus d\u2019ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience se sente moins motiv\u00e9. Cependant, un jeune manager peut contrecarrer ce ph\u00e9nom\u00e8ne en adoptant un style de leadership qui tient compte de l’\u00e2ge. Dans ce cas, il est essentiel que le jeune manager implique activement les travailleurs plus \u00e2g\u00e9s et les consid\u00e8re comme des \u00e9gaux, plut\u00f4t que de se concentrer uniquement sur les personnes de sa g\u00e9n\u00e9ration. Cela s’applique bien s\u00fbr \u00e9galement aux cadres plus \u00e2g\u00e9s qui ont des employ\u00e9s plu s jeunes sous leur responsabilit\u00e9.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n <\/p>\n Source: l\u2019\u00e9tude sur le leadership tenant compte de l’\u00e2ge, financ\u00e9e par le Fonds Wetenschappelijk Onderzoek Vlaanderen (FWO), a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e par Laura De Boom (chercheuse doctorante du FWO \u00e0 l’Universit\u00e9 d’Anvers, affili\u00e9e au groupe de recherche Next Generation Work au sein de l’Antwerp Management School) et le professeur Kim De Meulenaere (Universit\u00e9 d’Anvers, Antwerp Management School). Les r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 bas\u00e9s sur deux enqu\u00eates. \u00c0 savoir, un questionnaire auquel ont r\u00e9pondu 100 duos employ\u00e9-chef d’\u00e9quipe, ainsi qu\u2019une exp\u00e9rience en ligne aupr\u00e8s de 416 employ\u00e9s am\u00e9ricains. Cette derni\u00e8re portait notamment sur le type de leadership (inclusif en termes d’\u00e2ge ou non) et la diff\u00e9rence d’\u00e2ge entre les employ\u00e9s et leur manager (grande ou petite). Les deux recherches se sont pench\u00e9es sur l a perception des employ\u00e9s par rapport au degr\u00e9 d\u2019engagement de leur sup\u00e9rieur pour un leadership en tenant compte de leur \u00e2ge.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Les \u00ab\u00a0Millennial Managers\u00a0\u00bb, n\u00e9s entre 1980 et 1995, sont de plus en plus nombreux. Ces derniers font d\u2019ailleurs souvent face au d\u00e9fi de devoir diriger des membres de leur \u00e9quipe plus \u00e2g\u00e9s qu’eux. 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