{"id":15922,"date":"2024-03-26T12:26:18","date_gmt":"2024-03-26T10:26:18","guid":{"rendered":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/?p=15922"},"modified":"2024-03-26T12:26:18","modified_gmt":"2024-03-26T10:26:18","slug":"barometre-rh-2024-les-entreprises-se-focalisent-encore-bien-trop-souvent-sur-les-fonctions-plutot-que-sur-les-competences-en-matiere-de-planification-du-personnel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/barometre-rh-2024-les-entreprises-se-focalisent-encore-bien-trop-souvent-sur-les-fonctions-plutot-que-sur-les-competences-en-matiere-de-planification-du-personnel\/","title":{"rendered":"Barom\u00e8tre RH 2024 – Les entreprises se focalisent encore bien trop souvent sur les fonctions plut\u00f4t que sur les comp\u00e9tences en mati\u00e8re de planification du personnel."},"content":{"rendered":"

Outre la s\u00e9lection et le recrutement, la formation et le d\u00e9veloppement semblent \u00eatre la priorit\u00e9 absolue en mati\u00e8re de gestion du personnel pour les entreprises belges. D\u00e9nicher les talents appropri\u00e9s et leur permettre de continuer \u00e0 \u00e9voluer reste un d\u00e9fi permanent. Cependant, les entreprises ne misent pas encore assez sur une approche strat\u00e9gique \u00e0 long terme pour ce qui est de la planification du personnel. Elles r\u00e9fl\u00e9chissent plut\u00f4t de mani\u00e8re ad hoc \u00e0 leurs besoins, offre et demande futurs d\u00e9coulant de changements internes ou d\u2019\u00e9volutions externes.<\/p>\n

Les actions men\u00e9es visent principalement \u00e0 pallier les insuffisances capacitaires et se focalisent surtout sur les fonctions bien d\u00e9limit\u00e9es plut\u00f4t que sur les comp\u00e9tences flexibles. La complexit\u00e9 et la sensation de ne pas disposer des aptitudes requises freinent les d\u00e9partements RH \u00e0 agir en mati\u00e8re de planification strat\u00e9gique du personnel.<\/p>\n

Telles sont les principales conclusions de la 10e \u00e9dition du Barom\u00e8tre RH, une \u00e9tude annuelle men\u00e9e aupr\u00e8s de 124 des 250 plus grands employeurs de Belgique par la Vlerick Business School et la soci\u00e9t\u00e9 de conseil Hudson, qui fait partie de Randstad Group Belgium. Cette \u00e9tude a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e par le professeur Dirk Buyens et la chercheuse Sarah Quataert du Strategic Talent Management Centre de la Vlerick Business School, en collaboration avec Ellen Volckaert, Senior Manager du d\u00e9partement Research & Development chez Hudson.<\/p>\n

La formation et le d\u00e9veloppement, une priorit\u00e9 absolue<\/em><\/strong><\/h3>\n

Les aspects d\u00e9veloppement du leadership, s\u00e9lection et recrutement et formation et d\u00e9veloppement ont \u00e9t\u00e9 les 3 priorit\u00e9s absolues des d\u00e9partements RH belges au cours de l\u2019ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e. M\u00eame si la s\u00e9lection et le recrutement restent importants, ils perdent une place apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 en t\u00eate pendant 2 ans. La formation et le d\u00e9veloppement gagnent 5 places dans le classement des priorit\u00e9s, et enregistrent ainsi la meilleure progression dans la liste des 32 domaines RH analys\u00e9s. Le nouveau monde du travail fait la plus grosse chute dans le classement, puisqu\u2019il est plut\u00f4t devenu la nouvelle norme.<\/p>\n

Ellen Volckaert, Senior Manager R&D chez Hudson : \u00ab\u00a0La formation et le d\u00e9veloppement (du leadership) ainsi que la s\u00e9lection et le recrutement dominent en r\u00e9alit\u00e9 le top 3 depuis des ann\u00e9es. Mais l\u2019afflux de nouveaux talents se trouve d\u00e9sormais renforc\u00e9 en raison d\u2019une focalisation accrue sur le d\u00e9veloppement et l\u2019employabilit\u00e9 durable des collaborateurs. Cet accent visant \u00e0 trouver des solutions pour satisfaire les besoins actuels des entreprises emp\u00eache toutefois les RH de donner pleinement priorit\u00e9 aux aspects potentiellement r\u00e9volutionnaires tels que les analytiques RH, ou la planification strat\u00e9gique du personnel. Les RH ont souvent du mal \u00e0 la mettre en \u0153uvre alors que des analyses strat\u00e9giques pourraient justement r\u00e9soudre \u00e0 long terme leurs difficult\u00e9s quotidiennes. D\u00e9terminer \u00e0 temps les talents dont l\u2019entreprise aura besoin \u00e0 l\u2019avenir, savoir o\u00f9 les trouver et si elle dispose de potentiels en interne pouvant \u00eatre form\u00e9s et soutenus constitue peut-\u00eatre la voie \u00e0 suivre pour les RH.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n

La planification strat\u00e9gique du personnel se fait plut\u00f4t de mani\u00e8re ad hoc<\/em><\/strong><\/h3>\n

La planification strat\u00e9gique du personnel (PSP) consiste en tant qu\u2019entreprise \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir d\u2019un point de vue strat\u00e9gique et \u00e0 long terme \u00e0 ses besoins futurs en personnel : comment veiller \u00e0 disposer des talents appropri\u00e9s au bon moment et au bon endroit afin de r\u00e9aliser les objectifs fix\u00e9s. M\u00eame si, depuis la cr\u00e9ation il y a 10 ans du Barom\u00e8tre RH, la PSP n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 une grande priorit\u00e9, la derni\u00e8re \u00e9dition indique que les d\u00e9partements RH s\u2019en pr\u00e9occupent bel et bien :<\/p>\n

    \n
  • 65 % des participants trouvent que la PSP est essentielle \u00e0 la survie de l\u2019entreprise, mais seuls 13 % sont satisfaits des r\u00e9sultats des actions men\u00e9es.<\/li>\n
  • M\u00eame si plus de 75 % des entreprises agissent d\u2019une fa\u00e7on ou d\u2019une autre en mati\u00e8re de PSP, elles le font surtout de mani\u00e8re ad hoc (36 %).<\/li>\n
  • La responsabilit\u00e9 y aff\u00e9rente est \u00e9galement fragment\u00e9e et peu formalis\u00e9e: seuls 8 % des entreprises interrog\u00e9es occupent un collaborateur \u00e0 cette fonction ; chez la majorit\u00e9 des entreprises (79 %), personne n\u2019en a formellement la responsabilit\u00e9 ou alors elle n\u2019est pas attribu\u00e9e clairement.<\/li>\n
  • Les RH semblent bel et bien jouer un r\u00f4le moteur : 90 % se consid\u00e8rent responsables de la poursuite de la professionnalisation de la planification strat\u00e9gique du personnel et dans 56 % des entreprises qui ont formalis\u00e9 cette responsabilit\u00e9, le directeur RH est consid\u00e9r\u00e9 comme le responsable final.<\/li>\n
  • Les facteurs cl\u00e9s qui encouragent la mise en \u0153uvre d\u2019une PSP sont principalement la gestion d\u2019entreprise en soi (86 %) et la strat\u00e9gie d\u2019entreprise (76 %).<\/li>\n<\/ul>\n

    Les actions men\u00e9es se focalisent surtout sur les insuffisances capacitaires<\/em><\/strong><\/h3>\n

    Quelque 29% des r\u00e9pondants indiquent que la PSP se limite \u00e0 un exercice th\u00e9orique sans donner lieu \u00e0 des actions concr\u00e8tes. Chez les entreprises qui se chargent activement de la PSP, elle vise surtout \u00e0 d\u00e9terminer la demande future \u2014 la cartographie des besoins futurs en mati\u00e8re de talents (91 %). Par ailleurs, 82 % se penchent \u00e9galement sur l\u2019offre disponible de talents en leur sein . L\u2019\u00e9laboration de sc\u00e9narios en cas de changements internes ou d\u2019\u00e9volutions g\u00e9opolitiques ou au sein du march\u00e9 est l\u2019action la moins souvent envisag\u00e9e. L\u2019analyse de l\u2019offre externe de talents (\u00e0 savoir les p\u00e9nuries de main-d\u2019\u0153uvre actuelles et pr\u00e9vues) n\u2019est pas non plus tr\u00e8s populaire.<\/p>\n

      \n
    • Quand il s\u2019agit d\u2019analyser les besoins en personnel, 44% se projettent sur un an ; 36% envisagent un horizon de 2 \u00e0 5 ans.<\/li>\n
    • Pour ce qui est des fonctions sp\u00e9cifiques, 52% se concentrent avant tout sur les fonctions cl\u00e9s dans l\u2019entreprise et 32% font \u00e9galement appel \u00e0 la PSP pour ce qui est des m\u00e9tiers en p\u00e9nurie.<\/li>\n
    • Les r\u00e9pondants semblent surtout se focaliser sur les p\u00e9nuries possibles (plus de 70%) plut\u00f4t que sur les exc\u00e9dents (37%) ou une \u00e9ventuelle inad\u00e9quation (40%) du personnel ; ils font peu de diff\u00e9rence entre la situation actuelle et \u00e0 venir.<\/li>\n
    • Afin de combler cet \u00e9cart, les entreprises adoptent le plus souvent des strat\u00e9gies de talents ax\u00e9es sur le recrutement de nouveaux collaborateurs (85%) et la r\u00e9tention du personnel existant (80%). L\u2019investissement dans les technologies (57%) et la suppression des groupes de fonctions exc\u00e9dentaires (60%) sont envisag\u00e9s dans une moindre mesure.<\/li>\n<\/ul>\n

      \u00ab\u00a0Il est frappant que 77 % se focalisent principalement sur les emplois traditionnels, alors que l\u2019on voit une \u00e9volution vers une entreprise bas\u00e9e sur les comp\u00e9tences\u00a0\u00bb<\/em>, indique Dirk Buyens, professeur en gestion des ressources humaines \u00e0 la Vlerick Business School. \u00ab\u00a0L\u2019entreprise de demain se penchera plut\u00f4t sur les comp\u00e9tences, int\u00e9r\u00eats et attitudes individuels. Cet \u00e9loignement des fonctions bien d\u00e9limit\u00e9es demande davantage une approche par projet plut\u00f4t qu\u2019en fonction des t\u00e2ches sp\u00e9cifiques, ce qui permet aux organisations de g\u00e9rer leurs effectifs de mani\u00e8re plus flexible, une n\u00e9cessit\u00e9 absolue dans un paysage du travail comp\u00e9titif et turbulent. Nous ignorons si cette tendance va se poursuivre. Mais notre \u00e9tude montre d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 que 78 % des entreprises souhaitent davantage se focaliser sur les comp\u00e9tences. Et les organisations qui le font d\u00e9j\u00e0 actuellement sont g\u00e9n\u00e9ralement plus avanc\u00e9es en mati\u00e8re de planification strat\u00e9gique du personnel.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n

      La complexit\u00e9 et le besoin de meilleures comp\u00e9tences en PSP sont des obstacles<\/em><\/strong><\/h3>\n

      Quand on leur demande ce qui les retient, les r\u00e9pondants indiquent qu\u2019il s\u2019agit de la complexit\u00e9 de mise en \u0153uvre de la planification strat\u00e9gique du personnel et les actions y aff\u00e9rentes. Ils n\u2019ont pas non plus les comp\u00e9tences pour s\u2019en charger personnellement. La PSP se trouve tout en bas du classement des comp\u00e9tences que les responsables RH pensent ma\u00eetriser. Et enfin, seuls 23 % des r\u00e9pondants indiquent qu\u2019ils utilisent des technologies sp\u00e9cialis\u00e9es ou des outils de cartographie pour collecter des donn\u00e9es en mati\u00e8re de PSP.<\/p>\n

       <\/p>\n

      Source: Vlerick Business School<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Outre la s\u00e9lection et le recrutement, la formation et le d\u00e9veloppement semblent \u00eatre la priorit\u00e9 absolue en mati\u00e8re de gestion du personnel pour les entreprises belges. 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