{"id":15942,"date":"2024-03-28T08:55:08","date_gmt":"2024-03-28T06:55:08","guid":{"rendered":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/?p=15942"},"modified":"2024-03-28T09:04:34","modified_gmt":"2024-03-28T07:04:34","slug":"lexperience-internationale-un-must-sur-le-cv-pour-envisager-une-fonction-de-ceo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/lexperience-internationale-un-must-sur-le-cv-pour-envisager-une-fonction-de-ceo\/","title":{"rendered":"L’exp\u00e9rience internationale, un ‘must’ sur le CV pour envisager une fonction de CEO"},"content":{"rendered":"

D\u2019apr\u00e8s la nouvelle \u00e9dition de l\u2019\u00e9tude annuelle \u00ab\u00a0Route to the Top\u00a0\u00bb r\u00e9alis\u00e9e par Heidrick & Struggles qui analyse le profil des CEOs, deux tiers des dirigeants d\u2019entreprises du BEL 20 (65%) ont eu une exp\u00e9rience \u00e0 l\u2019international avant de devenir dirigeant en Belgique.<\/p>\n

Le cabinet Heidrick & Struggles publie la nouvelle \u00e9dition de son rapport qui analyse le profil des CEOs des plus grandes entreprises cot\u00e9es en bourse dans le monde, dont les dirigeants du BEL 20. Dans un contexte environnemental incertain, en permanente \u00e9volution, il est important de s\u2019int\u00e9resser \u00e0 l\u2019\u00e9volution de cette fonction essentielle au bon fonctionnement de l\u2019entreprise d\u2019une part, mais aussi de l\u2019\u00e9conomie locale d\u2019autre part. D\u2019apr\u00e8s ce rapport et les chiffres de l\u2019\u00e9tude qui l\u2019accompagnent, un changement de paradigme s\u2019est op\u00e9r\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es, modifiant en profondeur les comp\u00e9tences et la personnalit\u00e9 que l\u2019on attend d\u2019un CEO d\u2019entreprise cot\u00e9e en bourse.<\/p>\n

Une exp\u00e9rience \u00e0 l\u2019\u00e9tranger ou dans un secteur diff\u00e9rent avant de devenir CEO en Belgique<\/em><\/strong><\/h3>\n

D\u2019apr\u00e8s le rapport, les entreprises du BEL 20 se caract\u00e9risent tout d\u2019abord par le parcours de ses CEOs, qui passent par l\u2019international et\/ou un secteur diff\u00e9rent avant de prendre leurs fonctions chez nous. En effet, la Belgique se situe dans le top 5 mondial des dirigeants qui ont eu une exp\u00e9rience pr\u00e9c\u00e9dente dans un autre secteur (43%) mais elle est surtout num\u00e9ro 1 mondiale, avec 65%, en ce qui concerne le taux de CEOs ayant eu pr\u00e9c\u00e9demment une exp\u00e9rience \u00e0 l\u2019\u00e9tranger. \u00c0 titre de comparaison avec nos pays voisins, la Belgique a deux fois plus de dirigeants ayant eu une exp\u00e9rience \u00e0 l\u2019\u00e9tranger que la France (30%), les Pays-Bas (35%) ainsi que la moyenne globale (34%). Il est aussi int\u00e9ressant de constater que seulement un quart des CEOs du BEL 20 sont d\u2019origines \u00e9trang\u00e8res (26%). Cela d\u00e9montre que ce sont des dirigeants belges qui sont all\u00e9s se former \u00e0 l\u2019\u00e9tranger avant de revenir dans leur pays d\u2019origine.<\/p>\n

Cette caract\u00e9ristique est un atout singulier de la Belgique qui s\u2019explique de plusieurs mani\u00e8res. En tant que capitale europ\u00e9enne, la Belgique est souvent en contact avec d\u2019autres nationalit\u00e9s, ce qui donne aux Belges une ouverture naturelle aux autres cultures. De plus, sa position centrale au niveau de l\u2019Europe la rend tr\u00e8s accessible, avec une infrastructure internationale tr\u00e8s d\u00e9velopp\u00e9e qui facilite l\u2019arriv\u00e9e et l\u2019int\u00e9gration de nationalit\u00e9s \u00e9trang\u00e8res. Le cabinet insiste \u00e9galement sur le fait que la Belgique importe de tr\u00e8s bons dirigeants, mais elle exporte \u00e9galement des CEOs belges de qualit\u00e9. Cela s\u2019explique notamment par le multilinguisme des dirigeants belges, qu\u2019ils op\u00e8rent en Belgique ou \u00e0 l\u2019\u00e9tranger.<\/p>\n

En ce qui concerne l\u2019exp\u00e9rience intersectorielle, Marie-H\u00e9l\u00e8ne De Coster, Partner de Heidrick & Struggles BeLux y trouve une explication rationnelle\u202f: \u00ab\u00a0Il existe une plus grande transversalit\u00e9 dans les fonctions d\u2019un CEO aujourd\u2019hui que par le pass\u00e9. Des \u00e9l\u00e9ments comme le d\u00e9veloppement digital, l\u2019impl\u00e9mentation de l\u2019IA ou encore le d\u00e9veloppement durable font d\u00e9sormais parties int\u00e9grantes des pr\u00e9occupations d\u2019un dirigeant et de son conseil d\u2019administration, quel que soit le secteur et ses sp\u00e9cificit\u00e9s.\u202f\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n

Selon le cabinet sp\u00e9cialis\u00e9 en Leadership Consulting, la combinaison de diff\u00e9rents types d\u2019exp\u00e9rience devient d\u00e8s lors un atout ind\u00e9niable et r\u00e9pond aux nouveaux d\u00e9fis qu\u2019incombe cette fonction en pleine \u00e9volution. Les attentes envers un CEO sont donc multi-dimensionnelles et \u00e9voluent chaque ann\u00e9e, raison pour laquelle le cabinet pr\u00e9f\u00e8re parler de \u2018Chief Everything Officer\u2019.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Si nous associons l\u2019aspect intersectoriel avec l\u2019exp\u00e9rience \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, cela g\u00e9n\u00e8re une richesse et une plus-value exponentielle. Une personne qui a connu d\u2019autres exp\u00e9riences \u00e0 l\u2019international ainsi que dans un secteur diff\u00e9rent disposera d\u2019une vue holistique beaucoup plus large. Ses capacit\u00e9s d\u2019\u00e9coute, de prise de parole, d\u2019ouverture et surtout de collecter des id\u00e9es diversifi\u00e9es seront davantage d\u00e9velopp\u00e9es. Aujourd\u2019hui, les soci\u00e9t\u00e9s repr\u00e9sentent une multitude d\u2019acteurs soci\u00e9taux et \u00e9conomiques, et le CEO ne peut plus repr\u00e9senter tous les instruments d\u2019un orchestre. Il ou elle doit guider les musiciens et s\u2019assurer qu\u2019il puisse entendre chaque instrument\u00a0\u00bb,<\/em> ajoute Marie-H\u00e9l\u00e8ne De Coster.<\/p>\n

Le plan de succession des entreprises gagne en popularit\u00e9 au sein du BEL 20<\/em><\/strong><\/h3>\n

Toujours d\u2019apr\u00e8s l\u2019\u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par Heidrick & Struggles, nombreux sont les CEOs du BEL 20 qui travaillaient d\u00e9j\u00e0 au sein de la m\u00eame entreprise avant de devenir dirigeant. En effet, sept CEOs sur dix (70%) faisaient d\u00e9j\u00e0 partie de l\u2019organisation avant d\u2019en prendre la direction. La Belgique se situe d\u2019ailleurs en deuxi\u00e8me position du top mondial, juste apr\u00e8s l\u2019Irlande. De plus, 61% des dirigeants du BEL 20 ont rejoint l\u2019entreprise plus d\u2019un an avant d\u2019en devenir le CEO. Ceci est le r\u00e9sultat d\u2019une strat\u00e9gie efficace de succession mise en place au sein des entreprises qui aboutit souvent \u00e0 une promotion interne.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Le plan de succession consiste \u00e0 \u00e9tablir des trajectoires pour les candidats au poste de CEO, avec une volont\u00e9 de promouvoir des candidats internes, et de s\u2019y prendre bien \u00e0 l\u2019avance afin d\u2019identifier les comp\u00e9tences manquantes et de faire en sorte qu\u2019ils les acqui\u00e8rent ou les d\u00e9veloppent. Cette succession interne va souvent de pair avec une prise de mesure de potentiels talents externes\u00a0\u00bb<\/em>, explique Marie-H\u00e9l\u00e8ne De Coster de Heidrick & Struggles BeLux.<\/p>\n

Heidrick & Struggles constate d\u2019ailleurs que le plan de succession d\u2019un CEO est devenu une priorit\u00e9 dans l\u2019agenda de la plupart des conseils d\u2019administration, en raison du contexte environnemental constamment incertain et des inconv\u00e9nients de l\u2019absence d\u2019un tel plan. Une mauvaise succession peut en effet avoir un impact n\u00e9gatif sur les op\u00e9rations et l\u2019image de l\u2019entreprise, et peut aussi engendrer une perte de confiance de toutes les parties prenantes.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Un bon plan de succession est la garantie d\u2019une continuit\u00e9 et d\u2019une transition fluide des connaissances entre deux dirigeants d\u2019une entreprise. Ce plan ne dispose pas n\u00e9cessairement d\u2019une date de d\u00e9part et d\u2019un calendrier pr\u00e9cis car il peut avoir lieu en continu et faire partie int\u00e9grante d\u2019une gestion du risque, en cas de d\u00e9part pr\u00e9cipit\u00e9 d\u2019un dirigeant par exemple\u00a0\u00bb<\/em>, ajoute Marie-H\u00e9l\u00e8ne De Coster.<\/p>\n

Seul un tiers des CEOs actuels a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 dirigeant d\u2019entreprise par le pass\u00e9<\/em><\/strong><\/h3>\n

L\u2019\u00e9tude de Heidrick & Struggles montre \u00e9galement que la Belgique accorde moins d\u2019importance que les autres pays \u00e0 la position pr\u00e9c\u00e9dente des CEOs. En effet, seulement un tiers des CEOs actuels du BEL 20 (30%) ont \u00e9t\u00e9 dirigeants d\u2019entreprise par le pass\u00e9. \u00c0 titre de comparaison, ils sont deux fois moins nombreux que les CEOs de Finlande (60%) qui est au top du march\u00e9 europ\u00e9en. Ils ne sont que 4% \u00e0 avoir \u00e9t\u00e9 COO (5 fois moins que la moyenne mondiale) et 22% en tant que CFO (similaire \u00e0 la moyenne globale).<\/p>\n

D\u2019apr\u00e8s Marie-H\u00e9l\u00e8ne De Coster, ces chiffres font sens en raison de l\u2019importance grandissante des exp\u00e9riences mentionn\u00e9es pr\u00e9c\u00e9demment, \u00e0 savoir internationales et intersectorielles, mais aussi de la mise en place de plus en plus populaire des plans de succession qui pallient le manque de comp\u00e9tences au-del\u00e0 d\u2019une fonction sp\u00e9cifique. Cela permet aux entreprises de disposer d\u2019un vivier de talents beaucoup plus \u00e9tendu.<\/p>\n

En conclusion, dans un monde en \u00e9volution, l’importance d’une exp\u00e9rience internationale et intersectorielle est au centre des consid\u00e9rations que l\u2019on porte \u00e0 un candidat CEO en Belgique. Ce constat met en avant la transition vers le r\u00f4le de \u00ab\u00a0Chief Everything Officer\u00a0\u00bb, o\u00f9 la diversit\u00e9 d’exp\u00e9riences, l’ouverture d’esprit et la cr\u00e9ativit\u00e9 sont essentielles. La Belgique illustre cette tendance par ses dirigeants ayant enrichi leur leadership \u00e0 l’\u00e9tranger avant de revenir, d\u00e9montrant qu’un parcours vari\u00e9 peut mener au sommet.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Ne pas \u00eatre promu en tant que CEO ne veut pas dire que le candidat n\u2019est pas comp\u00e9tent, simplement qu\u2019il n\u2019est pas la personne ad\u00e9quate \u00e0 ce moment-l\u00e0, \u00e0 l\u2019\u00e9volution de l\u2019entreprise. La strat\u00e9gie de succession mise en place par les entreprises belges favorise cette vision, montrant que le succ\u00e8s ne d\u00e9pend pas seulement d’o\u00f9 l’on vient, mais des comp\u00e9tences professionnelles et personnelles ainsi que les exp\u00e9riences acquises. Ainsi, la Belgique se positionne comme un exemple de leadership innovant et adaptable, pr\u00eat \u00e0 relever les d\u00e9fis de demain\u00a0\u00bb<\/em>, conclut Marie-H\u00e9l\u00e8ne De Coster.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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