{"id":18127,"date":"2025-08-25T09:30:10","date_gmt":"2025-08-25T07:30:10","guid":{"rendered":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/?p=18127"},"modified":"2025-08-25T09:30:10","modified_gmt":"2025-08-25T07:30:10","slug":"accession-a-la-fonction-de-ceo-la-culture-de-la-promotion-interne-semble-se-renforcer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/accession-a-la-fonction-de-ceo-la-culture-de-la-promotion-interne-semble-se-renforcer\/","title":{"rendered":"Accession \u00e0 la fonction de CEO: la culture de la promotion interne semble se renforcer."},"content":{"rendered":"

D\u2019apr\u00e8s la nouvelle \u00e9dition de l\u2019\u00e9tude annuelle \u00ab\u00a0Route to the Top\u00a0\u00bb r\u00e9alis\u00e9e par Heidrick & Struggles qui analyse le profil des CEO, deux tiers des dirigeants d\u2019entreprises du BEL 20 (67%) sont issus d\u2019une promotion en interne. La Belgique continue par ailleurs d\u2019\u00eatre championne mondiale des CEO disposant d\u2019une exp\u00e9rience professionnelle \u00e0 l\u2019\u00e9tranger (57%).<\/p>\n

La nouvelle \u00e9dition de son rapport intitul\u00e9 \u00ab Route to the Top \u00bb analyse le profil des CEO des plus grandes entreprises cot\u00e9es en bourse dans le monde, dont les dirigeants du BEL 20. Dans un contexte \u00e9conomique marqu\u00e9 par l\u2019incertitude g\u00e9opolitique de plus en plus grande, des tensions commerciales renforc\u00e9es, la n\u00e9cessit\u00e9 de la transition \u00e9nerg\u00e9tique souvent remise en question et l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de l\u2019intelligence artificielle, ce nouveau rapport annuel montre que les entreprises belges misent plus que jamais sur la stabilit\u00e9, la fid\u00e9lit\u00e9 et la vision sur le long terme. Cette stabilit\u00e9 se caract\u00e9rise notamment par une augmentation constante, ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e, de la promotion interne.<\/p>\n

Une culture de la promotion interne qui se renforce chaque ann\u00e9e<\/em><\/strong><\/h3>\n

Avec\u202f67%\u202fde CEO issus de promotions internes, la Belgique d\u00e9passe la moyenne mondiale (63%) et europ\u00e9enne (62 ). Cette tendance, en hausse continue depuis la pand\u00e9mie du COVID-19, refl\u00e8te une strat\u00e9gie assum\u00e9e de gestion des talents.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Depuis la pand\u00e9mie, les entreprises ont pris conscience de la n\u00e9cessit\u00e9 de structurer davantage leurs plans de succession. Ce n\u2019est pas plus un \u00e9v\u00e8nement ponctuel, mais un exercice \u00e9volutif strat\u00e9gique : anticiper les d\u00e9parts et les changements de strat\u00e9gie, quels qu\u2019en soient les motifs, est devenu un imp\u00e9ratif pour garantir la continuit\u00e9 du leadership\u00a0\u00bb<\/em>, explique Marie-H\u00e9l\u00e8ne de Coster, Partner de Heidrick & Struggles BeLux.<\/p>\n

La promotion en interne, l\u2019une des composantes du succession planning, est donc une volont\u00e9 strat\u00e9gique des entreprises belges car elle a l\u2019avantage de comporter moins de risque. Depuis plusieurs ann\u00e9es, les entreprises investissent dans l\u2019identification des talents internes, leur d\u00e9veloppement et leur pr\u00e9paration \u00e0 des fonctions de direction. Cette\u202fculture du d\u00e9veloppement interne\u202fs\u2019observe aussi dans les chiffres : les CEO belges ont pass\u00e9 en moyenne\u202fplus de 9 ans dans leur entreprise\u202favant d\u2019en prendre la t\u00eate.<\/p>\n

\u00ab\u00a0On recrute aussi parfois des cadres avec l\u2019id\u00e9e qu\u2019ils pourraient devenir CEO un jour, sans promesse formelle. On les expose \u00e0 des exp\u00e9riences structurantes, comme une mission \u00e0 l\u2019\u00e9tranger ou un r\u00f4le transversal, pour \u00e9largir leur vision et renforcer leur leadership. Le seul risque \u00e0 proprement parler est de miser sur un profil qui pourrait quitter l\u2019entreprise avant sa nomination en tant que CEO\u00a0\u00bb<\/em> ajoute Marie-H\u00e9l\u00e8ne de Coster.<\/p>\n

7 dirigeants du BEL 20 sur 10 sont CEO pour la premi\u00e8re fois<\/em><\/strong><\/h3>\n

La Belgique se distingue \u00e9galement par le fait que seuls 29% des CEO du BEL 20 ont d\u00e9j\u00e0 occup\u00e9 le m\u00eame poste dans une autre entreprise auparavant, contre 42% en moyenne mondiale. Notre pays est sur la 3e marche du podium derri\u00e8re l\u2019Irlande (23%) et les \u00c9tats-Unis (21%). Ce dernier se d\u00e9marque d\u2019ailleurs par le fait que pr\u00e8s de la moiti\u00e9 de ses CEO actuels (42%) a \u00e9t\u00e9 COO avant de devenir dirigeant d\u2019entreprise.<\/p>\n

Autre sp\u00e9cificit\u00e9 du march\u00e9 belge, une proportion \u00e9lev\u00e9e de CEO du BEL 20 n\u2019a aucune exp\u00e9rience pr\u00e9alable en tant que membre du comit\u00e9 ex\u00e9cutif (C-suite) : 48% des CEO du BEL 20, soit le taux le plus \u00e9lev\u00e9 au niveau mondial. \u00c0 titre de comparaison, cette proportion est de 26% en France et de 19% en Allemagne ainsi qu\u2019au Royaume-Uni. Enfin, seuls 14% des CEO belges ont \u00e9t\u00e9 CFO avant leur nomination ce qui confirme une pr\u00e9f\u00e9rence pour des profils orient\u00e9s action et transformation, plut\u00f4t que pour des experts techniques ou financiers.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Le fait que de nombreux dirigeants le soient pour la premi\u00e8re fois montre que les entreprises belges valorisent le succession planning et les profils atypiques, capables de faire leurs preuves en dehors des parcours classiques. Ce sont souvent des leaders op\u00e9rationnels, proches du terrain, qui ont su d\u00e9montrer leur capacit\u00e9 \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer et \u00e0 transformer\u00a0\u00bb<\/em>, pr\u00e9cise Marie-H\u00e9l\u00e8ne de Coster.<\/p>\n

Les CEO actuels du BEL 20 sont en poste depuis pr\u00e8s de 8 ans, en moyenne. Pour la majorit\u00e9 d\u2019entre eux, il s\u2019agit non seulement de leur premi\u00e8re fois, mais il est aussi int\u00e9ressant de se poser la question \u00ab\u00a0est-ce aussi leur derni\u00e8re fois\u202f?\u00a0\u00bb.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Certains dirigeants deviennent CEO \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, beaucoup rejoignent des conseils d\u2019administration ou prennent des fonctions CEO qui englobent une plus grande diversit\u00e9 de responsabilit\u00e9s, dans des environnements parfois plus exigeants, en Belgique ou ailleurs. Il s\u2019agit simplement d\u2019une \u00e9volution naturelle. N\u2019oublions pas que les CEO belges s\u2019exportent extr\u00eamement bien !\u00a0\u00bb<\/em>, compl\u00e8te-t-elle.<\/p>\n

Une ouverture \u00e0 l\u2019international toujours marqu\u00e9e, malgr\u00e9 un l\u00e9ger recul<\/em><\/strong><\/h3>\n

La Belgique conserve sa position de\u202fchampionne mondiale en mati\u00e8re d\u2019exp\u00e9rience internationale\u202f: 57%\u202fdes dirigeants du BEL 20 ont eu une exp\u00e9rience \u00e0 l\u2019\u00e9tranger avant de devenir CEO, contre\u202f42%\u202fen moyenne mondiale. Ce chiffre reste \u00e9lev\u00e9, bien qu\u2019en baisse par rapport \u00e0 2024, o\u00f9 il atteignait\u202f65%. Le rapport montre \u00e9galement que l\u2019exp\u00e9rience \u00e0 l\u2019\u00e9tranger pour un CEO est une pratique bien plus asiatique et europ\u00e9enne (43%) qu\u2019am\u00e9ricaine (26,5%).<\/p>\n

Cette caract\u00e9ristique est un atout singulier de la Belgique qui s\u2019explique de plusieurs mani\u00e8res. En tant que capitale europ\u00e9enne, notre pays est souvent en contact avec d\u2019autres nationalit\u00e9s, ce qui donne aux Belges une ouverture naturelle aux autres cultures. De plus, sa position centrale au niveau de l\u2019Europe la rend accessible, avec une infrastructure internationale d\u00e9velopp\u00e9e qui facilite l\u2019arriv\u00e9e et l\u2019int\u00e9gration de nationalit\u00e9s \u00e9trang\u00e8res. \u200b<\/p>\n

Cette ouverture s\u2019accompagne d\u2019une\u202fexp\u00e9rience intersectorielle\u202fpour\u202f38%\u202fdes CEO belges, un chiffre sup\u00e9rieur \u00e0 celui de la France (18%), de l\u2019Allemagne (28%) et des Pays-Bas (31%). Selon le cabinet sp\u00e9cialis\u00e9 en Leadership Consulting, la combinaison de diff\u00e9rents types d\u2019exp\u00e9rience devient d\u00e8s lors un atout ind\u00e9niable et r\u00e9pond aux nouveaux d\u00e9fis qu\u2019incombe cette fonction en pleine \u00e9volution. Les attentes envers un CEO sont donc multi-dimensionnelles et \u00e9voluent chaque ann\u00e9e, raison pour laquelle le cabinet pr\u00e9f\u00e8re parler de \u2018Chief Everything Officer\u2019.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Un CEO aujourd\u2019hui doit \u00eatre capable de naviguer dans un environnement global, complexe et interconnect\u00e9. Alors que la promotion interne gagne du terrain, et \u00e0 juste titre, l\u2019exp\u00e9rience internationale et intersectorielle restent des atouts ind\u00e9niables, qui peuvent compl\u00e9ter les comp\u00e9tences d\u00e9j\u00e0 essentielle d\u2019un futur dirigeant form\u00e9 pour devenir CEO. Ce sont ces profils hybrides, capables de relier les enjeux business, humains et soci\u00e9taux, qui feront la diff\u00e9rence dans les ann\u00e9es \u00e0 venir\u00a0\u00bb<\/em>, conclut Marie-H\u00e9l\u00e8ne de Coster, Partner de Heidrick & Struggles BeLux. \u200b<\/p>\n

Source: l’\u00e9dition de cette ann\u00e9e du rapport \u00ab\u00a0Route to the top\u00a0\u00bb s’appuie sur une analyse des profils des 1 232 CEO des plus grandes entreprises au sein de 27 march\u00e9s boursiers dans le monde. Les donn\u00e9es refl\u00e8tent les CEO en date du 1er f\u00e9vrier 2025 et l\u2019analyse a eu lieu le 1er mars 2025.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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