{"id":18248,"date":"2025-09-25T17:55:36","date_gmt":"2025-09-25T15:55:36","guid":{"rendered":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/?p=18248"},"modified":"2025-09-25T17:55:36","modified_gmt":"2025-09-25T15:55:36","slug":"editorial-ce-que-veulent-les-travailleurs-du-sens-ou-du-bon-sens","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/editorial-ce-que-veulent-les-travailleurs-du-sens-ou-du-bon-sens\/","title":{"rendered":"\u00c9ditorial \u2013 Ce que veulent les travailleurs\u2026 Du sens ou du bon sens?"},"content":{"rendered":"

Nous ne connaissons aucune entreprise qui subsiste sans vocation. Le monde est vaste ; les \u2018probl\u00e8mes\u2019 \u00e0 r\u00e9soudre sont nombreux. C\u2019est pourquoi toutes les organisations, anciennes et r\u00e9centes, et toutes les \u00e9quipes qui y travaillent au quotidien ont leur raison d\u2019\u00eatre. En cela, la question du sens que chacun.e veut trouver dans son travail nous agace car elle est (tr\u00e8s) souvent superflue et constitue une fausse excuse \u00e0 la d\u00e9motivation et au d\u00e9sengagement. Il faut arr\u00eater de se demander sans arr\u00eat pourquoi nous sommes l\u00e0\u2026
\nLa cause profonde du d\u00e9crochage des travailleurs dans nos entreprises, ce n\u2019est pas un manque de sens. C\u2019est plut\u00f4t l\u2019absence fr\u00e9quente de bon sens qui brise nos r\u00eaves et notre motivation. Nous avons besoin de coh\u00e9rence, d\u2019efficacit\u00e9, de clart\u00e9. De la simplicit\u00e9 dans des environnements complexes\u2026 Du bon sens terrien. Et tout ira bien.<\/p>\n

Une mission collective qui doit correspondre \u00e0 nos ambitions personnelles.<\/em><\/strong><\/h3>\n

La question du sens est r\u00e9solue tout en amont, au moment de choisir son employeur, \u00e7\u00e0d un secteur d\u2019activit\u00e9s, une culture d\u2019entreprise et un leader qui nous ont s\u00e9duit.
\nVient ensuite le temps de l\u2019accord et celui des promesses mutuelles. C\u2019est \u00e0 ce moment-l\u00e0 que les parties, \u00e7\u00e0d l\u2019employeur et le salari\u00e9, s\u2019engagent ensemble \u00e0 respecter une liste de conditions pour remplir le projet d\u2019entreprise qui correspond aux aspirations du travailleur. Il suffit alors de tenir ces engagements.<\/p>\n

Bien s\u00fbr, nous pouvons (devons?) r\u00e9fl\u00e9chir en continu \u00e0 notre rapport \u00e0 la \u2018Valeur\u2019 Travail \u2013 quelle place nous souhaitons lui donner dans notre vie – mais cela n\u2019est qu\u2019une des nombreuses composantes de ce que nous appelons l\u2019Exp\u00e9rience Collaborateur. Il y a en outre la dimension sociale et relationnelle. Il y a aussi le volet du d\u00e9veloppement personnel. Ainsi que celui des conditions mat\u00e9rielles qui devraient s\u2019adapter aux \u00e9v\u00e9nements de la vie. Et bien d\u2019autres domaines encore. Bref, la question du sens au travail est multiple et c\u2019est pour cela qu\u2019elle sort du seul champ d\u2019action de l\u2019employeur.<\/p>\n

Le d\u00e9but de la fin d\u2019une belle histoire.<\/em><\/strong><\/h3>\n

Les attentes des travailleurs vis-\u00e0-vis de leur entreprise sont raisonnables (dans l\u2019\u00e9norme majorit\u00e9 des cas). Les collaborateurs ont d\u2019ailleurs le droit d\u2019\u00eatre exigeants puisqu\u2019il s\u2019agit, tout simplement, d\u2019incarner au quotidien ce que l\u2019on pr\u00e9tend \u00eatre. Le respect est dans notre syst\u00e8me de valeurs ? Soyons respectueux. L\u2019innovation est au c\u0153ur de notre culture d\u2019entreprise ? Laissons nos coll\u00e8gues penser diff\u00e9remment. Le d\u00e9veloppement personnel est une priorit\u00e9 RH strat\u00e9gique ? Pensons \u00e0 offrir spontan\u00e9ment de nouvelles missions \u00e0 celles et ceux qui peinent ou qui stagnent dans leurs fonctions actuelles. Simple et basique.
\nMais quel est donc ce grand malheur qui provoque le d\u00e9senchantement et la ranc\u0153ur dans le chef de nos collaborateurs, et que nous attribuons erron\u00e9ment \u00e0 une perte de sens au travail ?<\/p>\n

Le contrat moral est bris\u00e9 lorsque le fonctionnement quotidien de l\u2019entreprise n\u2019est pas conforme \u00e0 ce qui \u00e9tait pr\u00e9vu. Lorsque ses proc\u00e9dures sont absurdes. Lorsque son leadership est pervers. Lorsque les conditions de travail sont insupportables. Lorsque la justice n\u2019est plus garantie.
\nL\u2019absence de coh\u00e9rence dans la mise en application des r\u00e8gles de vie commune est souvent fatale. Et c\u2019est affligeant pour la bonne et simple raison que c\u2019est \u00e9vitable.<\/p>\n

Le choix de la simplicit\u00e9, toujours.<\/em><\/strong><\/h3>\n

La demande est facile \u00e0 comprendre : de la coh\u00e9rence, s\u2019il vous pla\u00eet. Agir en conformit\u00e9 avec les principes qui nous r\u00e9unissent, \u00e0 tous les niveaux hi\u00e9rarchiques et dans toutes les circonstances. Ce n\u2019est compliqu\u00e9 que lorsque les fondations de l\u2019organisation sont instables. C\u2019est-\u00e0-dire ? Lorsque les r\u00e8gles et les valeurs ne sont pas d\u00e9finies, ou lorsqu\u2019elles sont incompr\u00e9hensibles. Revenons donc \u00e0 des accords simples que tout le monde peut comprendre.<\/p>\n

Nous pouvons certes avoir la sensation que la marge d\u2019erreur accord\u00e9e au management se r\u00e9duit de jour en jour. Que le degr\u00e9 de tol\u00e9rance des travailleurs vis-\u00e0-vis de leurs employeurs est minime. Peut-\u00eatre\u2026 C\u2019est la raison pour laquelle chacun.e est appel\u00e9.e aujourd\u2019hui \u00e0 faire preuve de plus de bon sens encore et de compr\u00e9hension vis-\u00e0-vis des attentes l\u00e9gitimes de l\u2019autre partie.<\/p>\n

La perfection n\u2019\u00e9tant pas de ce monde, nous pouvons accepter qu\u2019il y ait des \u00e9carts, voire des erreurs, et parfois de profonds d\u00e9saccords. Puisque nous savons qu\u2019un r\u00e8glement de travail n\u2019a jamais r\u00e9solu un conflit, acceptons que c\u2019est par le dialogue, m\u00eame s\u2019il est difficile, que l\u2019on peut se retrouver ou se s\u00e9parer, sans haine ni violence.<\/p>\n

Jean-Paul Erhard<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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