La Journ\u00e9e internationale des femmes\u202fnous donne l\u2019opportunit\u00e9 de c\u00e9l\u00e9brer tout ce que les femmes ont accompli, mais aussi de nous interroger sur les raisons pour lesquelles l\u2019acc\u00e8s aux postes de haute direction reste encore in\u00e9gal entre les sexes. Aujourd\u2019hui, seuls 10\u202f% des PDG des entreprises du Fortune 500 sont des femmes, situation qui persiste en d\u00e9pit de qualifications, d\u2019exp\u00e9rience et de performances comparables<\/p>\n
Les recherches men\u00e9es par Hogan Assessments montrent que les hommes et les femmes occupant aujourd\u2019hui des postes \u00e0 hautes responsabilit\u00e9s poss\u00e8dent tous les m\u00eames traits de personnalit\u00e9 associ\u00e9s au leadership efficace, r\u00e9sultats qui bousculent les croyances depuis longtemps enracin\u00e9es dans la conscience collective sur les capacit\u00e9s respectives des deux sexes.<\/p>\n
\u00ab\u00a0Lorsque nous avons analys\u00e9 plusieurs d\u00e9cennies de donn\u00e9es de performances et de personnalit\u00e9, aucune diff\u00e9rence tangible n\u2019a \u00e9merg\u00e9 entre les hommes et les femmes pour les facteurs qui pr\u00e9disent avec fiabilit\u00e9 le succ\u00e8s aux postes de haute direction\u00a0\u00bb<\/em>, explique Allison Howell, PDG de Hogan Assessments. \u00ab\u00a0Ce que nous avons constat\u00e9, c\u2019est que de nombreuses entreprises s\u2019appuient encore sur des notions de potentiel obsol\u00e8tes qui ne refl\u00e8tent pas les faits.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Ce foss\u00e9 entre les perceptions et les preuves pourtant disponibles se retrouve \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, sur l\u2019ensemble des pipelines d\u2019acc\u00e8s aux r\u00f4les de leadership\u202f: selon le Global Gender Gap Report 2024 du Forum \u00e9conomique mondial, les femmes n\u2019occupaient que 32,2% des postes de haute direction, en d\u00e9pit d\u2019une quasi-parit\u00e9 en termes de qualifications formelles dans la plupart des r\u00e9gions.<\/p>\n En pratique, le potentiel pour le leadership est souvent associ\u00e9 \u00e0 l\u2019aplomb, \u00e0 la dominance ou \u00e0 l\u2019autopromotion. Pourtant, les recherches d\u2019Hogan indiquent que ces signaux sont fr\u00e9quemment surestim\u00e9s, tandis que des traits de personnalit\u00e9 tout aussi importants \u2013 tels que le discernement, l\u2019autor\u00e9gulation, la capacit\u00e9 \u00e0 apprendre et l\u2019alignement motivationnel \u2013 re\u00e7oivent beaucoup moins d\u2019attention, bien qu\u2019ils s\u2019agissent d\u2019indicateurs tr\u00e8s fiables pour l\u2019efficacit\u00e9 \u00e0 long terme.<\/p>\n Pour de nombreuses femmes, la difficult\u00e9 ne concerne donc pas tant l\u2019acquisition des comp\u00e9tences requises que l\u2019acc\u00e8s. M\u00eame aux \u00e9chelons hi\u00e9rarchiques inf\u00e9rieurs, les d\u00e9cisions de promotion et de d\u00e9veloppement sont souvent influenc\u00e9es par des jugements informels qui d\u00e9terminent qui est encourag\u00e9, soutenu et successivement promu au fil du temps, bien avant que des fonctions de haute direction ne se profilent \u00e0 l\u2019horizon.<\/p>\n Ce ph\u00e9nom\u00e8ne, qui impacte le d\u00e9but de carri\u00e8re, est bien document\u00e9\u202f: en 2023, le rapport Women in the Workplace publi\u00e9 par McKinsey & Company et LeanIn.Org a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que pour 100 hommes promus au poste de manager, seules 87 femmes se voyaient offrir la m\u00eame opportunit\u00e9 \u2013 un \u00ab\u00a0maillon manquant\u00a0\u00bb qui favorise les in\u00e9galit\u00e9s \u00e0 chacun des \u00e9chelons hi\u00e9rarchiques suivants.<\/p>\n L\u2019autre explication fr\u00e9quente pour la sous-repr\u00e9sentation des femmes aux postes de leadership est leur soi-disant \u00ab\u00a0manque d\u2019ambition\u00a0\u00bb. Les donn\u00e9es d\u2019Hogan dressent pourtant un tableau diff\u00e9rent\u202f: la motivation et l\u2019ambition restent pr\u00e9sentes tout au long de la carri\u00e8re des femmes, mais sont fortement influenc\u00e9es par le contexte organisationnel.<\/p>\n \u00ab\u00a0Les femmes ne sont pas moins ambitieuses que les hommes\u00a0\u00bb,<\/em> explique Howell. \u00ab\u00a0Ce qui change, c\u2019est la fa\u00e7on dont les gens r\u00e9pondent dans des environnements o\u00f9 les crit\u00e8res de promotion professionnelle semblent vagues ou peu coh\u00e9rents. Dans une telle situation, rester en retrait est souvent un choix strat\u00e9gique, pas un manque d\u2019aspiration.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n En fait, l\u2019ambition reste une solide constante, m\u00eame lorsque la repr\u00e9sentation ne l\u2019est pas\u202f: les recherches montrent invariablement que les ambitions professionnelles des femmes sont similaires \u00e0 celles des hommes en d\u00e9but de carri\u00e8re, alors que la repr\u00e9sentation baisse \u00e0 chaque \u00e9chelon hi\u00e9rarchique successif en raison d\u2019obstacles structuraux, et non pas d\u2019un manque de motivation. (Source\u202f: McKinsey & Company & LeanIn.Org, Women in the Workplace 2023)<\/p>\n Dans ces conditions, les femmes prennent souvent des d\u00e9cisions bien r\u00e9fl\u00e9chies pour d\u00e9terminer si, et quand, poursuivre une promotion, r\u00e9pondant de mani\u00e8re rationnelle \u00e0 des syst\u00e8mes qui ne r\u00e9compensent pas toujours leurs performances.<\/p>\n La recherche \u00ab\u00a0Mythes sur les femmes et le leadership\u00a0\u00bb men\u00e9e par Hogan montre que les diff\u00e9rences entre hommes et femmes disparaissent g\u00e9n\u00e9ralement au niveau ex\u00e9cutif. Pourtant, les femmes restent sous-repr\u00e9sent\u00e9es aux \u00e9chelons les plus \u00e9lev\u00e9s parce que les barri\u00e8res les plus importantes se dressent en travers de leur route beaucoup plus t\u00f4t, au moment du recrutement, des promotions en milieu de carri\u00e8re et des d\u00e9cisions de sponsorat, o\u00f9 les jugements subjectifs l\u2019emportent souvent sur les \u00e9valuations objectives.<\/p>\n \u00ab\u00a0La plupart des in\u00e9galit\u00e9s que l\u2019on observe aux plus hauts niveaux prennent forme bien avant que des postes de leadership ne soient en ligne de mire\u00a0\u00bb,<\/em> ajoute Howell. \u00ab\u00a0Ces d\u00e9cisions ant\u00e9rieures d\u00e9terminent silencieusement qui gagne en visibilit\u00e9, re\u00e7oit le soutien n\u00e9cessaire et b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences en leadership.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Cet effet cumulatif est d\u2019ailleurs flagrant aux plus hauts niveaux des entreprises europ\u00e9ennes\u202f: selon l\u2019Institut europ\u00e9en pour l\u2019\u00e9galit\u00e9 entre les hommes et les femmes (2024), les femmes occupent 34\u202f% des postes de haute direction dans l\u2019UE, mais ne repr\u00e9sentent que 8\u202f% des PDG des plus grandes entreprises list\u00e9es.<\/p>\n Pour Hogan, la Journ\u00e9e internationale des femmes ne devrait pas donner lieu \u00e0 des solutions simplistes, mais plut\u00f4t encourager la r\u00e9flexion, tant au niveau organisationnel qu\u2019individuel. Elle-m\u00eame dirigeante d\u2019une grande entreprise mondiale, Howell souligne qu\u2019il est aujourd\u2019hui indispensable de remettre en question les croyances erron\u00e9es sur le leadership, tout en encourageant les femmes \u00e0 prendre conscience de leurs points forts, et \u00e0 les exploiter. \u00ab\u00a0Nous, les femmes, sommes encore trop fr\u00e9quemment \u00e9valu\u00e9es \u00e0 travers le prisme d\u2019attentes qui ont \u00e9t\u00e9 formul\u00e9es sans nous\u00a0\u00bb,<\/em> explique Howell. \u00ab\u00a0La science montre aujourd\u2019hui que ces distinctions ne tiennent pas la route. Comprendre votre propre style de leadership, ce qui vous motive, et les domaines o\u00f9 vous \u00eates le plus efficace peut vous donner les moyens d\u2019avancer \u2013 m\u00eame quand les syst\u00e8mes mettent trop de temps \u00e0 changer.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Elle ajoute que le leadership ne s\u2019accompagne pas d\u2019un moule auquel chaque candidat doit se conformer. \u00ab\u00a0Il faut surtout rester visible, investie et diriger d\u2019une mani\u00e8re authentique, selon les valeurs qui refl\u00e8tent la personne que vous \u00eates \u2013 m\u00eame si la r\u00e9compense tarde parfois \u00e0 se mat\u00e9rialiser.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n <\/p>\n Source: Hogan Assessments<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La Journ\u00e9e internationale des femmes\u202fnous donne l\u2019opportunit\u00e9 de c\u00e9l\u00e9brer tout ce que les femmes ont accompli, mais aussi de nous interroger sur les raisons pour lesquelles l\u2019acc\u00e8s aux postes de haute direction reste encore in\u00e9gal entre les sexes. 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Le mythe de la perte d\u2019ambition<\/em><\/strong><\/h3>\n
\u00c0 quel moment \u00e9mergent v\u00e9ritablement les barri\u00e8res\u202f?<\/em><\/strong><\/h3>\n
Une perspective plus objective pour l\u2019avenir<\/em><\/strong><\/h3>\n
\nLe business case pour cette strat\u00e9gie est clair\u202f: les entreprises class\u00e9es dans le quartile sup\u00e9rieur pour l\u2019\u00e9galit\u00e9 des sexes dans la haute direction ont 39\u202f% plus de chances d\u2019obtenir de meilleurs r\u00e9sultats financiers que les organisations situ\u00e9es dans le quartile du bas, selon l\u2019\u00e9tude \u00ab\u00a0Diversity Matters Even More\u00a0\u00bb publi\u00e9e en 2023 par McKinsey.<\/p>\n