Une nouvelle \u00e9tude mondiale men\u00e9e par Hogan Assessments r\u00e9v\u00e8le que les caract\u00e9ristiques et les comportements les plus fr\u00e9quemment observ\u00e9s chez les cadres ne correspondent pas aux qualit\u00e9s que les employ\u00e9s disent attendre de leurs dirigeants, mettant en \u00e9vidence un \u00e9cart significatif dans la mani\u00e8re dont les organisations identifient et r\u00e9compensent le leadership.<\/p>\n
Le rapport, intitul\u00e9 \u00ab\u00a0The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should\u00a0\u00bb<\/em> (Le foss\u00e9 du leadership : perspectives mondiales sur qui dirige et qui devrait diriger), compare les donn\u00e9es d\u2019\u00e9valuation de la personnalit\u00e9 de plus de 21.000 cadres issus de la base de donn\u00e9es mondiale de Hogan avec les r\u00e9ponses \u00e0 une enqu\u00eate men\u00e9e aupr\u00e8s de 9 794 employ\u00e9s \u00e0 temps plein sur 25 march\u00e9s, dont les \u00c9tats-Unis, le Br\u00e9sil, le Mexique, l\u2019Allemagne et le Royaume-Uni.<\/p>\n L\u2019une des conclusions les plus frappantes est qu\u2019il n\u2019y a aucun recoupement entre les cinq comp\u00e9tences les plus fr\u00e9quemment mises en avant par les cadres dirigeants et les cinq qualit\u00e9s que les employ\u00e9s disent attendre de leurs dirigeants. \u00ab\u00a0Les organisations ont longtemps eu tendance \u00e0 r\u00e9compenser la visibilit\u00e9, la confiance en soi et l\u2019ambition chez les dirigeants\u00a0\u00bb<\/em>, a d\u00e9clar\u00e9 Allison Howell, PDG de Hogan Assessments. \u00ab\u00a0Mais les employ\u00e9s nous disent qu\u2019ils veulent quelque chose de plus fondamental : des dirigeants en qui ils peuvent avoir confiance, des dirigeants qui communiquent clairement et des dirigeants qui cr\u00e9ent les conditions n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9ussite des \u00e9quipes.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Sur l’ensemble des march\u00e9s, les r\u00e9ponses des employ\u00e9s ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 une forte convergence de vues quant aux fondements d’un leadership efficace. Pr\u00e8s de 97% des personnes interrog\u00e9es \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale ont identifi\u00e9 les qualit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 la communication et \u00e0 la confiance, notamment l’int\u00e9grit\u00e9, la responsabilit\u00e9 et la prise de d\u00e9cision \u00e9clair\u00e9e, comme essentielles \u00e0 la r\u00e9ussite du leadership. L’un des exemples les plus frappants de ce d\u00e9calage est la confiance en soi. Les cadres se distinguent souvent par leur assurance et leur confiance en eux, mais 59% des employ\u00e9s dans le monde ont d\u00e9clar\u00e9 que l’arrogance et le sentiment d’avoir des droits acquis nuisaient \u00e0 l’efficacit\u00e9 du leadership. La confiance en soi qui peut aider les dirigeants \u00e0 progresser peut, lorsqu’elle est surutilis\u00e9e ou laiss\u00e9e sans contr\u00f4le, \u00eatre per\u00e7ue par les \u00e9quipes comme de l’arrogance, affaiblissant la confiance et contribuant au d\u00e9sengagement.<\/p>\n L’\u00e9tude montre \u00e9galement que les employ\u00e9s souhaitent des dirigeants qui favorisent activement des relations solides au travail. \u00c0 l’\u00e9chelle mondiale, 48% des personnes interrog\u00e9es estiment que les dirigeants devraient donner la priorit\u00e9 au r\u00e9seautage, au travail d’\u00e9quipe et au sentiment d’appartenance, des priorit\u00e9s qui ont tendance \u00e0 \u00eatre moins bien class\u00e9es parmi les cadres dirigeants.<\/p>\n \u00c0 l’\u00e9chelle mondiale, les conclusions sugg\u00e8rent que de nombreuses organisations continuent de privil\u00e9gier l’\u00e9mergence du leadership plut\u00f4t que son efficacit\u00e9. Trop souvent, les comportements qui aident les individus \u00e0 se faire remarquer et \u00e0 obtenir une promotion ne sont pas ceux qui permettent d’instaurer la confiance, de renforcer les \u00e9quipes ou de garantir des performances durables une fois le poste occup\u00e9.<\/p>\n Les organisations devront peut-\u00eatre aller au-del\u00e0 de la visibilit\u00e9 ou du charisme lorsqu\u2019elles identifient le potentiel de leadership et mettre davantage l\u2019accent sur les comportements qui renforcent la confiance, notamment une communication claire, la responsabilit\u00e9, une prise de d\u00e9cision judicieuse et l\u2019\u00e9tablissement de relations. Ce changement devrait se refl\u00e9ter dans la mani\u00e8re dont les dirigeants sont s\u00e9lectionn\u00e9s et d\u00e9velopp\u00e9s, en mettant davantage l\u2019accent sur le coaching, le feedback et les syst\u00e8mes de performance qui r\u00e9compensent la responsabilit\u00e9, la transparence et le suivi.<\/p>\n \u00ab\u00a0Les fili\u00e8res de leadership sont les plus solides lorsque les organisations alignent leur mani\u00e8re d\u2019identifier et de former les dirigeants sur ce que les employ\u00e9s appr\u00e9cient r\u00e9ellement\u00a0\u00bb,<\/em> a d\u00e9clar\u00e9 M. Howell. \u00ab\u00a0Ces r\u00e9sultats montrent que la confiance, la responsabilit\u00e9 et le bon jugement ne sont pas des qualit\u00e9s secondaires. Elles sont essentielles \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 des \u00e9quipes et \u00e0 la performance \u00e0 long terme.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n <\/p>\n Source: Hogan Assessments – e rapport complet, intitul\u00e9 \u00ab\u00a0The Leadership Divide : Global Insights on Who Leads vs. Who Should\u00a0\u00bb (Le foss\u00e9 du leadership : perspectives mondiales sur ceux qui dirigent et ceux qui devraient diriger), explore ces conclusions plus en d\u00e9tail et propose des conseils aux organisations qui souhaitent renforcer le d\u00e9veloppement du leadership.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une nouvelle \u00e9tude mondiale men\u00e9e par Hogan Assessments r\u00e9v\u00e8le que les caract\u00e9ristiques et les comportements les plus fr\u00e9quemment observ\u00e9s chez les cadres ne correspondent pas aux qualit\u00e9s que les employ\u00e9s disent attendre de leurs dirigeants, mettant en \u00e9vidence un \u00e9cart […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":19014,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[65,10],"tags":[389,116,4424,189,2909],"yoast_head":"\nUn d\u00e9calage manifeste\u00a0<\/em><\/strong><\/h3>\n
\n\u00c0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, les cadres dirigeants se distinguent davantage par leur capacit\u00e9 \u00e0 inspirer les autres, \u00e0 rivaliser avec leurs pairs, \u00e0 pr\u00e9senter des id\u00e9es en public, \u00e0 prendre des initiatives et \u00e0 stimuler l\u2019innovation. Les employ\u00e9s, en revanche, privil\u00e9gient un ensemble de qualit\u00e9s tout \u00e0 fait diff\u00e9rent : la communication, l\u2019int\u00e9grit\u00e9, la responsabilit\u00e9, la prise de d\u00e9cision \u00e9clair\u00e9e et la capacit\u00e9 \u00e0 diriger efficacement.<\/p>\nCe qui importe le plus selon les employ\u00e9s<\/em><\/strong><\/h3>\n
\nLes r\u00e9sultats mondiaux mettent \u00e9galement en \u00e9vidence un ensemble clair de comportements que les employ\u00e9s consid\u00e8rent comme nuisibles \u00e0 l’efficacit\u00e9 du leadership. Sur l’ensemble des march\u00e9s, 72% des personnes interrog\u00e9es ont d\u00e9clar\u00e9 que l’instabilit\u00e9 \u00e9motionnelle et l’impr\u00e9visibilit\u00e9 avaient un impact n\u00e9gatif, tandis que l’agressivit\u00e9 passive (62%), l’arrogance et le sentiment d’avoir des droits acquis (59%), ainsi que l’exc\u00e8s de prudence (56%) ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s comme des comportements qui \u00e9rodent la confiance, augmentent le d\u00e9sengagement et affaiblissent les performances de l’\u00e9quipe.<\/p>\nCe que ces conclusions impliquent pour les dirigeants et les organisations<\/em><\/strong><\/h3>\n