En digne repr\u00e9sentant des patrons d\u2019entreprises lib\u00e9r\u00e9es, Alexandre G\u00e9rard ne pouvait \u00eatre absent de notre dossier consacr\u00e9 aux CEO qui s\u2019impliquent sans r\u00e9serve en mati\u00e8re de People Management. Il faut en effet une \u00e9norme confiance envers les travailleurs pour d\u00e9cider de leur confier les \u2018cl\u00e9s du camion\u2019. Reste \u00e0 comprendre comment piloter une entreprise qui s\u2019est d\u00e9barrass\u00e9e des attributs du pouvoir?<\/p>\n
L\u2019histoire de Chrono Flex, entit\u00e9 de pointe au sein du groupe Inov-on pilot\u00e9 par Alexandre G\u00e9rard, est li\u00e9e \u00e0 la crise mondiale d\u00e9clar\u00e9e en 2008* (voir encadr\u00e9). La transformation de l\u2019entreprise et l\u2019adoption d\u2019une nouvelle philosophie de gestion sur le plan humain a d\u00e9but\u00e9 \u00e0 ce moment pr\u00e9cis en effet. Alexandre G\u00e9rard nous explique la g\u00e9n\u00e8se de la d\u00e9marche: \u201cApr\u00e8s 15 ans de belle croissance (de 1 \u00e0 300 personnes), la crise de 2008-09 nous a frapp\u00e9 de plein fouet. Moins 34 % de chiffre d\u2019affaires sur un seul exercice. Pour sauver la bo\u00eete, il a fallu licencier. Ce fut un vrai traumatisme et, en ce qui me concerne, le d\u00e9clencheur d\u2019une v\u00e9ritable obsession\u00a0: comment ne jamais revivre \u00e7a? Devoir licencier des collaborateurs qui ne performent pas dans l\u2019organisation, pas de probl\u00e8me. Mais \u00eatre amen\u00e9 \u00e0 se s\u00e9parer de coll\u00e8gues de valeur que l\u2019on aime, avec lesquels nous avons r\u00e9alis\u00e9 des prouesses, c\u2019est insupportable.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Sur quels principes Alexandre G\u00e9rard allait-il donc refonder son organisation post-crise \u00e9conomique\u00a0? \u00ab\u00a0Cela commence par un travail sur soi, \u00e0 mon niveau donc, afin de permettre \u00e0 l\u2019organisation de changer. Ensuite, il faut veiller \u00e0 cr\u00e9er, autant que faire se peut, un environnement ou les \u00e9quipiers pourront se r\u00e9v\u00e9ler. La cl\u00e9 de vo\u00fbte du syst\u00e8me\u00a0? La vision partag\u00e9e et les valeurs. Et au c\u0153ur de l’organisation : la confiance. Pour y arriver, il faut que je sois \u00e0 une certaine distance de l\u2019organisation. Pas trop proche afin de laisser de l’espace (qui se traduit g\u00e9n\u00e9ralement par de la prise d\u2019initiative) et pas trop loin pour assurer mon r\u00f4le de gardien.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Les objectifs poursuivis par le CEO sont identiques \u00e0 ceux qui sont \u00e0 l\u2019agenda de la plupart de ses pairs\u00a0: renforcement de l\u2019engagement des collaborateurs, d\u00e9veloppement de l\u2019agilit\u00e9 de l\u2019organisation, am\u00e9lioration des performances \u00e9conomiques. Rien de bien nouveau l\u00e0-dedans\u2026 Mais c\u2019est la recherche de p\u00e9rennit\u00e9 qui est en jeu et l\u2019assurance que l\u2019entreprise a bien tir\u00e9 les enseignements de la p\u00e9riode trouble qu\u2019elle vient de traverser. Les principes \u00e0 l\u2019origine de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e sont faciles \u00e0 comprendre. Leur mise en \u0153uvre n\u2019est pas \u00e9vidente pour autant. \u00abL’ego et le poids culturel sont assur\u00e9ment les premiers freins dans la mise en place des ce type d’organisation\u00bb<\/em>, reprend Alexandre G\u00e9rard. \u00abUn autre point est qu’il faut se connecter \u00e0 l’intelligence \u00e9motionnelle dans le cadre du boulot pour animer ce type de d’organisation, ce qui est un v\u00e9ritable challenge pour un tr\u00e8s grand nombre de dirigeants.\u00a0\u00bb<\/em> Dans le cadre de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e, synonyme d\u2019une organisation \u2018plate\u2019, la question des perspectives d\u2019\u00e9volution que l\u2019entreprise peut \u00e0 ses collaborateurs se posent rapidement\u2026 Les responsabilit\u00e9s \u00e9tant partag\u00e9es, comment le dirigeant peut-il encore r\u00e9pondre aux aspirations des travailleurs en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement personnel. Alexandre G\u00e9rard r\u00e9pond\u00a0: \u00abGrandir veut-il dire devenir chef ? Je ne suis pas s\u00fbr de cela. Il n’existe pas \u00e0 ma connaissance de lien entre bonheur et pouvoir.<\/em>\u00a0Si grandir veut dire \u2018faire le job que j’aime\u2019, \u2018pouvoir me r\u00e9aliser\u2019, \u2018apprendre de nouvelles choses\u2019, \u2018innover\u2019, \u2018inventer\u2019, \u2018d\u00e9cider par moi m\u00eame car on me fait confiance\u2026 Alors, nous sommes en capacit\u00e9 de proposer un vrai parcours de vie \u00e0 chaque collaborateur, sans exception.\u00bb<\/em> Ce qui constitue un progr\u00e8s \u00e9norme puisque l\u2019\u00e9volution n\u2019est plus \u2018r\u00e9serv\u00e9e\u2019 uniquement \u00e0 celles et ceux qui exercent une forme de responsabilit\u00e9. \u00abPour notre part, nous invitons chaque \u00e9quipier qui souhaite tester sur une nouvelle id\u00e9e de Business de se lancer au c\u0153ur de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me du Groupe Inov-On.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n La formule de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e ne convient pas \u00e0 tout le monde, nous le savons d\u00e9j\u00e0. Certains travailleurs ont besoin d\u2019un encadrement et d\u2019une hi\u00e9rarchie au sens traditionnel. Ils sont pr\u00eats \u00e0 fonctionner dans une structure stable (une forme qui tend \u00e0 dispara\u00eetre aujourd\u2019hui\u2026). Difficile pour ceux-ci de performer dans un environnement qui cultive la prise d\u2019initiative et de responsabilit\u00e9 en permanence. \u00ab\u00a0Mais nous savons que tout le monde est capable. Les gens ach\u00e8tent leur maison, leur voiture, prennent des d\u00e9cisions tous les jours. Ils sont donc en capacit\u00e9 d\u2019agir de la m\u00eame mani\u00e8re quand ils sont au boulot. Les seules personnes qui \u00e9prouvent des difficult\u00e9s dans ce nouveau contexte, ce sont celles qui ont besoin d\u2019exercer leur pouvoir sur d\u2019autres\u00a0!\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Il peut arriver de voir la confiance accord\u00e9e \u00e0 priori \u00e0 un collaborateur mise \u00e0 mal. Mais cela ne semble pas de nature \u00e0 mitiger l\u2019orientation \u2018People\u2019 de la strat\u00e9gie du groupe\u00a0: \u00abCe type de chemin est long. Il s’inscrit dans la logique de la courbe d’apprentissage. Si un \u00e9quipier n’a pas encore r\u00e9ussi, comment puis-je l’aider \u00e0 grandir afin qu’il trouve la solution la prochaine fois\u00a0?\u00bb<\/em> poursuit Alexandre G\u00e9rard.<\/p>\nG\u00e9rer les \u00e9gos<\/h2>\n
\nDix-huit mois de pr\u00e9paration ont \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaires pour notre interlocuteur, entour\u00e9 de son premier cercle compos\u00e9 de huit managers. \u00abCe travail dans l\u2019ombre a permis d\u2019officialiser la d\u00e9marche en janvier 2012 et d\u2019aller plus loin dans notre mutation.\u00bb<\/em><\/p>\nPerspectives d\u2019\u00e9volution\u00a0?<\/h2>\n
Question de pouvoir<\/h2>\n
Et maintenant\u00a0?<\/h2>\n