{"id":2649,"date":"2016-03-31T09:26:08","date_gmt":"2016-03-31T07:26:08","guid":{"rendered":"http:\/\/www.peoplesphere.be\/fr\/?p=2649"},"modified":"2016-03-31T09:26:08","modified_gmt":"2016-03-31T07:26:08","slug":"nouvelles-technologies-et-culture-dentreprise-quelle-relation-dinfluence","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/nouvelles-technologies-et-culture-dentreprise-quelle-relation-dinfluence\/","title":{"rendered":"Nouvelles technologies et culture d’entreprise : quelle relation d’influence ?"},"content":{"rendered":"

Sous le titre \u00ab\u00a0La technologie influence la culture d\u2019entreprise\u2026 vraiment ?\u00a0\u00bb<\/em>, Arnaud Li\u00e9geois (HR Strategy & Knowledge Manager chez Solidaris) nous propose une r\u00e9flexion document\u00e9e et incarn\u00e9e sur le terrain quant \u00e0 l’impact des nouvelles technologies sur la culture de nos organisations ? A lire in extenso ci-apr\u00e8s !\u00a0<\/h1>\n

En se r\u00e9f\u00e9rant aux publications continues sur le sujet, cette affirmation semble \u00eatre une \u00e9vidence. Et pourtant\u2026 en observant le terrain, on est en droit de se poser la question : est-ce la culture qui permet le d\u00e9ploiement de nouvelles technologies de la collaboration et du partage OU, \u00e0 l\u2019inverse, est-ce par l\u2019impl\u00e9mentation et l\u2019utilisation de ces technologies que l\u2019on peut influencer le changement culturel ?<\/p>\n

Confront\u00e9s quotidiennement \u00e0 la probl\u00e9matique de \u00ab\u00a0comment travailler avec des outils 2.0 dans une culture 1.0 ?\u00a0\u00bb, une douzaine d\u2019experts en \u00ab\u00a0Knowledge Management\u00a0\u00bb issus de diverses entreprises et organisations belges se sont r\u00e9cemment r\u00e9unis pour partager les questions et r\u00e9flexions autour du sujet. S’il est clair pour tous qu\u2019il existe une corr\u00e9lation entre technologie et culture, la question du \u00ab\u00a0quoi influence quoi\u00a0\u00bb parait moins \u00e9vidente, tout sp\u00e9cialement dans le contexte actuel o\u00f9 les technologies se d\u00e9veloppent beaucoup plus vite que les cultures d\u2019entreprises (un changement culturel s\u2019\u00e9value en terme d\u2019ann\u00e9es alors qu’une \u00e9volution technologique se mesure en termes de mois).<\/p>\n

De l\u2019avis g\u00e9n\u00e9ral, si la technologie permet d\u2019impacter des \u00e9l\u00e9ments de culture comme la transparence, l\u2019autonomie, la collaboration, la confiance, la s\u00e9curit\u00e9 et le contr\u00f4le, etc., elle est souvent confront\u00e9e \u00e0 des barri\u00e8res telles que le fonctionnement en silos, la multiplication des outils ou la sur-information (\u00ab\u00a0infob\u00e9sit\u00e9\u00a0\u00bb), par exemple.<\/p>\n

Partant de l\u2019hypoth\u00e8se que la technologie permet d\u2019impacter la culture d\u2019entreprise, il existe selon nous des conditions propices \u00e0 cette influence. Notre r\u00e9flexion de groupe a permis d\u2019identifier 7 pistes d\u2019actions pour optimiser l\u2019effet de la technologie sur la culture, en envisageant l\u2019\u00e9cart entre les deux comme un potentiel de d\u00e9veloppement.<\/p>\n

Les 7 pistes d\u2019actions propos\u00e9es<\/em><\/strong><\/p>\n

1. Adapter les r\u00f4les et les outils pour faciliter le partage des connaissances<\/em><\/p>\n

Il faut veiller \u00e0 la circulation de la connaissance, identifier les connaissances critiques qui seraient \u00ab monopolis\u00e9es \u00bb par quelques personnes et les rendre accessibles \u00e0 ceux qui en ont besoin. Les personnes exp\u00e9riment\u00e9es doivent \u00eatre valoris\u00e9es pour leur expertise. On peut, par exemple, leur assigner des r\u00f4les de \u00ab mentor \u00bb, \u00ab formateur \u00bb, etc., de fa\u00e7on \u00e0 favoriser la transmission directe des connaissances.<\/p>\n

Au niveau organisationnel, il est n\u00e9cessaire de d\u00e9velopper un syst\u00e8me de partage des informations qui \u00e9vite de cadenasser les \u00e9changes par des r\u00e8gles contraignantes. Une bonne collaboration doit exister entre tous les acteurs impliqu\u00e9s dans le partage des connaissances. Il ne faut ne jamais consid\u00e9rer cela comme une pr\u00e9rogative unique de l\u2019ICT, au risque d\u2019avoir un outil trop \u00e9loign\u00e9 des besoins r\u00e9els des utilisateurs et donc\u2026 utilis\u00e9 dans la \u00ab r\u00e9sistance \u00bb, voire pas utilis\u00e9 du tout.<\/p>\n

2. Mettre en place une strat\u00e9gie de recrutement adapt\u00e9e aux attentes technologiques des nouvelles g\u00e9n\u00e9rations.<\/em><\/p>\n

Il est crucial de travailler au niveau des ressources humaines pour attirer de nouveaux talents parmi les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations. A cet \u00e9gard, le discours communiqu\u00e9 \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur doit \u00e9videmment correspondre \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019entreprise. Il est donc crucial d\u2019identifier dans l\u2019organisation les \u00e9l\u00e9ments technologiques qui peuvent repr\u00e9senter un point d\u2019accroche des jeunes travailleurs. Pour pouvoir toucher les jeunes, les RH doivent investir davantage dans les canaux de communication que le public-cible utilise prioritairement : les m\u00e9dias sociaux, ce qui peut d\u00e9j\u00e0 repr\u00e9senter une \u00ab mini r\u00e9volution \u00bb culturelle en soi dans certaines organisations.<\/p>\n

3. Profiter de la diversit\u00e9 des comp\u00e9tences pour inciter l\u2019apprentissage et la collaboration<\/em><\/p>\n

Des actions pour cr\u00e9er des ponts entre g\u00e9n\u00e9rations peuvent \u00eatre mises en place. Cela permet d\u2019amplifier le partage et la collaboration entre \u00ab seniors \u00bb et \u00ab juniors \u00bb. Les jeunes peuvent apporter des connaissances technologiques aux experts qui, \u00e0 leur tour, peuvent transmettre \u00e9norm\u00e9ment de connaissances m\u00e9tier aux jeunes collaborateurs. En pr\u00e9requis, il faut briser le st\u00e9r\u00e9otype d\u00e9crivant les \u00ab seniors \u00bb comme peu int\u00e9ress\u00e9s par les nouvelles technologies de collaboration et de partage. Dans les faits, il n\u2019en est rien : les \u00ab seniors \u00bb (de plus de 50 ans) sont de fervents consommateurs de r\u00e9seaux sociaux, comme l\u2019illustrent diff\u00e9rentes \u00e9tudes (cf. par exemple, ).<\/p>\n

Il faut donc se concentrer sur les points communs entre g\u00e9n\u00e9rations. ils repr\u00e9sentent de r\u00e9elles opportunit\u00e9s de renforcer les relations au sein de l\u2019organisation, plut\u00f4t que de stigmatiser les employ\u00e9s en les segmentant et les cantonnant dans des pr\u00e9jug\u00e9s bas\u00e9s sur l\u2019\u00e2ge.<\/p>\n

4. Adapter les r\u00e8gles et les processus li\u00e9s \u00e0 l\u2019utilisation de la technologie aux besoins concrets des travailleurs<\/em><\/p>\n

La flexibilit\u00e9 doit \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9e de fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e, dans tous les domaines de l\u2019entreprise : les personnes, les processus et l\u2019organisation elle-m\u00eame. Les processus doivent \u00eatre construits pour faciliter le travail des personnes, dans une perspective \u00ab centr\u00e9e sur l\u2019employ\u00e9 \u00bb et non \u00ab centr\u00e9e sur le processus \u00bb.<\/p>\n

Ce n\u2019est donc pas aux personnes de s\u2019adapter aux processus mais plut\u00f4t aux processus d\u2019\u00eatre flexibles pour s\u2019adapter au travail r\u00e9el des employ\u00e9s. L\u2019organisation doit elle aussi r\u00e9pondre rapidement \u00e0 des nouveaux besoins ou des contraintes ext\u00e9rieures en s\u2019ajustant. Cela requiert de mettre en place une organisation qui r\u00e9duit au maximum les cha\u00eenes d\u00e9cisionnelles en responsabilisant les employ\u00e9s sur le terrain.<\/p>\n

5. Repenser le r\u00f4le du middle-management<\/em><\/p>\n

Les middle-managers repr\u00e9sentent l\u2019articulation majeure de l\u2019entreprise. Ils doivent \u00eatre envisag\u00e9s comme des facilitateurs du changement, comme responsables du renforcement des aspects positifs de leurs \u00e9quipes et du d\u00e9veloppement de leurs points d\u2019attention. Ils doivent donc \u00eatre impliqu\u00e9s dans la r\u00e9flexion sur les nouvelles technologies et leur ad\u00e9quation car ils sont aussi les meilleurs partenaires pour convaincre les collaborateurs de la pertinence des outils.<\/p>\n

6. D\u00e9velopper la confiance au sein des \u00e9quipes<\/em><\/p>\n

Pour que la technologie soit porteuse de changement culturel, le terrain doit \u00eatre propice au sein des \u00e9quipes. Dans ce cadre, le management ne doit plus \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme une \u00ab organe de contr\u00f4le \u00bb mais bien comme le \u00ab catalyseur \u00bb qui instaure un climat propice \u00e0 l\u2019int\u00e9gration de nouvelles exigences dans le fonctionnement de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Le droit \u00e0 l\u2019erreur et la tol\u00e9rance \u00e0 l\u2019exp\u00e9rimentation doivent devenir des principes \u00e0 l’\u00e9chelle de l\u2019organisation. Plus sp\u00e9cifiquement, cela consiste \u00e0 revoir le mod\u00e8le classique de l\u2019informatique (centralis\u00e9, centralisateur et \u00ab top-down \u00bb) pour permettre aux collaborateurs de d\u00e9velopper des initiatives \u00ab bottom-up \u00bb avec des outils qui ne sont peut-\u00eatre pas forc\u00e9ment en versions commerciales. Cela permet d\u2019inoculer des innovations et d\u2019int\u00e9grer de nouvelles exp\u00e9riences, de tol\u00e9rer l\u2019erreur en conservant un objectif d\u2019excellence.<\/p>\n

7. Penser l\u2019impl\u00e9mentation de la technologie avec une vision \u00e0 long terme<\/em><\/p>\n

L\u2019int\u00e9gration technologique doit \u00eatre envisag\u00e9e avec une vision \u00e0 long terme, ancr\u00e9e \u00e0 la strat\u00e9gie et aux valeurs de l\u2019organisation. Il s\u2019agit d\u00e8s lors de \u00ab sortir le nez du guidon \u00bb, d\u2019\u00e9viter le lancement de projets multiples tendant sans doute vers l\u2019objectif de partage des connaissances mais qui ne font pas forc\u00e9ment partie d\u2019un \u00ab programme\u00bb sous-tendu par un fil rouge clair et coh\u00e9rent, avec une vision int\u00e9gr\u00e9e en termes de d\u00e9ploiement technologique.<\/p>\n

Culture vs. Technologie : et le gagnant est\u2026<\/em><\/strong><\/p>\n

A la question : \u00ab\u00a0La technologie influence la culture d\u2019entreprise\u2026 vraiment ?\u00a0\u00bb, nous r\u00e9pondons \u00ab\u00a0Oui mais\u2026\u00a0\u00bb<\/p>\n

Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, il est clair que l\u2019on peut influencer la culture gr\u00e2ce \u00e0 la technologie mais cela ne \u00ab coule pas de source \u00bb et est encore moins syst\u00e9matique. Pour aboutir \u00e0 des r\u00e9sultats en termes de changement culturel, il est absolument n\u00e9cessaire : (1) d\u2019anticiper les risques et les opportunit\u00e9s, (2) d\u2019avoir une perspective de gouvernance qui identifie clairement les principes, la politique, les r\u00e8gles, les indicateurs de succ\u00e8s et les r\u00f4les (3) d\u2019accompagner le changement (en termes de \u00ab change management \u00bb), ce qui implique d\u2019inclure les principaux acteurs impact\u00e9s par le changement et d\u2019assurer une excellente communication entre ces acteurs, les responsables du \u00ab\u00a0Knowledge Management\u00a0\u00bb et le top-management.<\/p>\n

Contributeur : Arnaud LIEGEOIS – HR Strategy & Knowledge Manager – Solidaris (Mutualit\u00e9s Socialistes).\u00a0Cet article est le fruit d\u2019une r\u00e9flexion collective dans le cadre du r\u00e9seau des Knowledge Managers belges \u00ab\u00a0Share is in the air\u00a0\u00bb\u00a0initi\u00e9 par Carmeuse et Fasttrack en 2015.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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