{"id":5389,"date":"2018-01-09T11:15:31","date_gmt":"2018-01-09T09:15:31","guid":{"rendered":"http:\/\/www.peoplesphere.be\/fr\/?p=5389"},"modified":"2018-01-09T11:15:31","modified_gmt":"2018-01-09T09:15:31","slug":"gerer-profils-toxiques-mauvais-exemple-vient-den-haut","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/gerer-profils-toxiques-mauvais-exemple-vient-den-haut\/","title":{"rendered":"Comment g\u00e9rer les profils toxiques? Le (mauvais) exemple vient d\u2019en haut."},"content":{"rendered":"

Dans une contribution int\u00e9gr\u00e9e au dossier Peoplesphere n\u00b0214, le professeur Charles Cuvelliez, professeur \u00e0 l\u2019Ecole Polytechnique de Bruxelles (ULB), revient sur l\u2019exercice abusif du pouvoir et, basant sa r\u00e9flexion sur une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par la Stanford University, pose une question essentielle\u00a0: ‘la m\u00e9chancet\u00e9 au travail\u00a0: \u00e0 quelle fin\u00a0?’<\/strong><\/p>\n

D’apr\u00e8s une \u00e9tude du chercheur am\u00e9ricain Robert Sutton, le pouvoir est contradictoire avec l’empathie mais il existe des antidotes.<\/p>\n

Si la l\u00e9gendaire mauvaise humeur de Steve Jobs, le fondateur d\u2019Apple, a pu servir d\u2019exemple \u00e0 des CEO (PDG) qui y voient un chemin pour la r\u00e9ussite et aux journalistes qui s\u2019en extasient, les causes de la m\u00e9chancet\u00e9 au travail qu\u2019on a tous connu ou v\u00e9cu sont plus profondes. Elles rel\u00e8vent du tr\u00e9fonds de l\u2019\u00e2me humaine mais on peut gu\u00e9rir. C\u2019est la conclusion de recherches men\u00e9es par Robert Sutton, de Stanford, dans un article publi\u00e9 par McKinsey. Il a mis en \u00e9vidence combien une telle ambiance au bureau est tout sauf b\u00e9n\u00e9fique \u00e0 la productivit\u00e9 et aux performances. C\u2019est surtout \u00e9tonnant qu\u2019on doive mener des \u00e9tudes pour le d\u00e9montrer et pour prouver qu\u2019\u00eatre dur, insultant et irrespectueux envers ses collaborateurs les rend moins motiv\u00e9s, moins performants, moins pr\u00eats \u00e0 coop\u00e9rer !<\/p>\n

Avoir du pouvoir ou se sentir puissant am\u00e8ne l\u2019individu \u00e0 pr\u00eater davantage attention \u00e0 ses besoins et \u00e0 ses d\u00e9sirs qu\u2019\u00e0 ceux de ses cong\u00e9n\u00e8res et c\u2019est h\u00e9las sur les lieux du travail que les jeux de pouvoir (et de valorisation) sont les plus pr\u00e9sents. Ce qui n\u2019arrange rien, \u00e9crit Robert Sutton, est le culte de la surconfiance en soi qui vient se greffer au contexte professionnel. Nous d\u00e9veloppons une image de nous-m\u00eames toujours trop flatteuse de sorte que m\u00eame un retour sur notre attitude, m\u00e9chante ou dure, n\u2019a pas d\u2019effet si on n\u2019est pas pr\u00eat \u00e0 \u00e9couter. Comment expliquer sinon que 50% des Am\u00e9ricains se disent avoir \u00e9t\u00e9 victimes de comportements d\u00e9nigrants et vexants au travail mais que seulement 1% admet en \u00eatre \u00e0 l\u2019origine ?
\nEn prendre conscience n\u2019est possible qu\u2019\u00e0 travers le regard des autres. C\u2019est la quadrature du cercle : comment souhaiter ce regard des autres quand on met tout en \u0153uvre pour les d\u00e9nigrer ?<\/p>\n

Les quelques exemples fleuris que le chercheur a collect\u00e9s valent le d\u00e9tour : et de citer ce comit\u00e9 ex\u00e9cutif o\u00f9 l\u2019exasp\u00e9ration de leurs membres en face de leur CEO \u00e9tait telle qu\u2019un jour, ils mirent en place autour de la table leur effigie faite pour l\u2019un d\u2019un concombre, pour l\u2019autre d\u2019un chou-fleur, tous ces noms dont les traitait leur CEO pendant les r\u00e9unions. Ou cet autre exemple des deux seules femmes d\u2019un comit\u00e9 ex\u00e9cutif qui, courageusement, d\u00e9cid\u00e8rent d\u2019admonester le CEO en lui d\u00e9montrant, statistiques \u00e0 l\u2019appui qu\u2019il n\u2019interrompait jamais leurs coll\u00e8gues masculins mais, elles, tout le temps. Ce CEO leur demanda de tenir ces statistiques jusqu\u2019\u00e0 la fin de son mandat pour qu\u2019on ne le reprenne plus \u00e0 ce sexisme \u00e9hont\u00e9.
\nPour Robert Sutton, il est possible de se corriger mais c\u2019est en termes de plan d\u2019action qu\u2019il faut agir.<\/p>\n

Il faut \u00e9viter la contagion : oui, la m\u00e9chancet\u00e9 au travail est contagieuse. Des recherches ont prouv\u00e9 que lors d\u2019une n\u00e9gociation simul\u00e9e avec un acteur peu am\u00e8ne, dur et insultant, le cobaye r\u00e9p\u00e9tait inconsciemment ce comportement lorsque c\u2019\u00e9tait \u00e0 son tour de n\u00e9gocier. Pire, si le CEO est convaincu qu\u2019\u00eatre m\u00e9chant et agressif est le seul moyen de voir les choses ex\u00e9cut\u00e9es, il en fera sa culture d\u2019entreprise.<\/p>\n

Parce que le pouvoir est contradictoire avec l\u2019empathie, un autre antidote est de pratiquer l\u2019humilit\u00e9, d\u2019aller s\u2019asseoir dans l\u2019open space, de r\u00e9duire la distance avec ses subordonn\u00e9s, de donner la parole \u00e0 tous les \u00e9chelons, bref de r\u00e9duire ce foss\u00e9 artificiel que les signes du pouvoir am\u00e8nent. Et ce foss\u00e9 r\u00e9duit permettra \u00e0 vos employ\u00e9s de vous dire qui vous \u00eates vraiment, le seul moyen de vaincre la surconfiance en soi. C\u2019est aussi une qualit\u00e9 qu\u2019on cultive dans les industries de haute fiabilit\u00e9 : dans les cockpits d\u2019avion, dans les sous-marins-nucl\u00e9aires, les subordonn\u00e9s ont autant de pouvoir que les commandants afin de cultiver le 360\u00b0 dans les d\u00e9cisions critiques.<\/p>\n

La technologie, son mauvais usage et la surcharge de travail (qui en r\u00e9sulte) sont une autre cause de l\u2019attitude destructrice au bureau. Qui n\u2019a pas entendu dire un chef irascible qu\u2019il avait tellement de travail qu\u2019il n\u2019avait pas le temps d\u2019\u00eatre gentil, agr\u00e9able, qu\u2019il avait autre chose \u00e0 faire\u2026<\/p>\n

Chez Dropbox, pour souligner une des d\u00e9rives de la technologie, le patron a demand\u00e9 de d\u00e9truire les agendas de ses employ\u00e9s dans lesquels \u00e9taient consign\u00e9es toutes les r\u00e9unions qui n\u2019\u00e9taient pas avec des clients pour faire prendre conscience du temps lib\u00e9r\u00e9 soudainement sans r\u00e9unionite. Permettre de consulter son smartphone ou son laptop en r\u00e9union, c\u2019est d\u00e9j\u00e0 accepter que ses subordonn\u00e9s soient irrespectueux les uns envers les autres.<\/p>\n

S\u2019excuser en cas de comportement irrespectueux, c\u2019est bien, dit Robert Sutton, mais il remarque \u00e9galement que faire des excuses pouvait \u00eatre un moyen de continuer \u00e0 \u00eatre m\u00e9chant\u2026 Comme cette strat\u00e9gie d\u2019un CEO qui consistait \u00e0 se faire accompagner par son fid\u00e8le lieutenant qui avait comme unique travail de faire le tour des bureaux apr\u00e8s chaque r\u00e9union pour \u2018excuser\u2019 les gros mots ou l\u2019emportement de son CEO et expliquer ce qu\u2019il avait vraiment voulu dire\u2026<\/p>\n

Un bon moyen de se convaincre de changer est de se projeter dans le futur et de se demander comment on aimerait \u00eatre jug\u00e9 l\u00e0 tout de suite en regardant en arri\u00e8re. On joue sur la honte. Tout comme les alcooliques, c\u2019est le souhait cher de ne pas retomber dedans qui fait mouche. Ce qu\u2019on oublie souvent c\u2019est que Steve Jobs n\u2019a eu cette mauvaise humeur l\u00e9gendaire qu\u2019au d\u00e9but de sa carri\u00e8re. Il changea apr\u00e8s son \u00e9viction d\u2019Apple et s\u2019est mis \u00e0 \u00e9couter davantage, \u00e0 \u00eatre emphatique, ce qui ne l\u2019a pas emp\u00each\u00e9 d\u2019\u00eatre un perfectionniste, un n\u00e9gociateur dur et difficile \u00e0 convaincre mais les deux ne sont pas contradictoires.<\/p>\n

Charles CUVELLIEZ,
\nProfesseur \u00e0 l\u2019Ecole Polytechnique de Bruxelles<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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