Selon l’\u00e9tude intitul\u00e9e\u00a0‘Global M&A Retention Study’ r\u00e9alis\u00e9e par Willis Towers Watson, \u00a079 % des soci\u00e9t\u00e9s qui viennent de r\u00e9aliser\u00a0une\u00a0fusion ou \u00a0reprise\u00a0d’une autre entit\u00e9, parviennent, gr\u00e2ce \u00e0 de tels accords, \u00e0 conserver 80 % des collaborateurs jusqu\u2019\u00e0 la fin de la p\u00e9riode de r\u00e9tention. Les entreprises font ainsi nettement mieux qu\u2019en 2014 lorsque seulement 68 % des r\u00e9pondants atteignaient ce seuil. Cette \u00e9tude r\u00e9v\u00e8le par ailleurs que le succ\u00e8s de ces accords reste un v\u00e9ritable d\u00e9fi sur le long terme.<\/p>\n
Bien que cette \u00e9tude d\u00e9montre que la conservation des talents apr\u00e8s une reprise s\u2019av\u00e8re de plus en plus efficace gr\u00e2ce \u00e0 ce genre d\u2019accords de r\u00e9tention, la situation est tr\u00e8s diff\u00e9rente un an apr\u00e8s l\u2019expiration de la p\u00e9riode de r\u00e9tention puisque seule la moiti\u00e9 des entreprises concern\u00e9es affichent encore ce taux de 80 % de collaborateurs toujours pr\u00e9sents, comme le r\u00e9v\u00e8le une \u00e9tude ant\u00e9rieure \u00e9galement r\u00e9alis\u00e9e par Willis Towers Watson.<\/p>\n
\u00ab\u00a0Apparemment, les entreprises ne parviennent pas pendant cette p\u00e9riode de r\u00e9tention \u00e0 convaincre les talents de rester chez elles plus longtemps pour faire de la fusion un succ\u00e8s \u00e0 long terme\u00a0\u00bb<\/em>\u00a0selon\u00a0Jorn Janssens, M&A Consultant chez Willis Towers Watson Belgique<\/p>\n Les raisons d\u2019un d\u00e9part<\/strong><\/em><\/p>\n Comme l’indique Sven Slavenburg, directeur Executive Compensation, \u00ab\u00a0le changement de culture d\u2019entreprise est la principale raison (44 %) qui pousse les collaborateurs \u00e0 quitter l\u2019entreprise avant m\u00eame la fin de la p\u00e9riode de r\u00e9tention. Les autres motifs de d\u00e9part sont: la politique de recrutement intensive pratiqu\u00e9e par la concurrence (36 %) et le manque d\u2019enthousiasme vis-\u00e0-vis de la nouvelle fonction (25 %).\u00a0Les collaborateurs occupant ce que l\u2019on appelle des fonctions-cl\u00e9s savent ce qu\u2019ils valent sur le march\u00e9 de l\u2019emploi, ce qui rend les techniques de r\u00e9tention compl\u00e9mentaires encore plus importante. La plupart des parties acqu\u00e9reuses performantes ont bien compris que mettre en place uniquement un accord de r\u00e9tention permet, certes, de gagner du temps, mais que la loyaut\u00e9 ne s\u2019ach\u00e8te pas. Les entreprises ont souvent \u00e0 leur disposition tout un arsenal de moyens pour fid\u00e9liser leurs employ\u00e9s. Si elles ne l\u2019utilisent pas pendant la p\u00e9riode de r\u00e9tention \u2013 qui peut s\u2019av\u00e9rer relativement tumultueuse \u2013 elles perdent souvent les talents qui auraient pu leur \u00eatre d\u2019une grande utilit\u00e9 \u00e0 long terme.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Pas une question d’argent…<\/em><\/strong><\/p>\n De nombreuses entreprises (80 %) proposent une prime en esp\u00e8ces pour fid\u00e9liser les personnes qu\u2019elles jugent les plus importantes.\u00a0\u00ab\u00a0Ce n\u2019est toutefois pas suffisant. L\u2019implication personnelle des cadres dirigeants, les promotions strat\u00e9giques et la participation des employ\u00e9s dans les groupes de pilotage de projets sont \u00e9galement tr\u00e8s stimulantes et s\u2019av\u00e8rent payantes dans les ann\u00e9es qui suivent. Une philosophie de r\u00e9mun\u00e9ration adapt\u00e9e aux besoins des collaborateurs constitue \u00e9galement un important facteur de succ\u00e8s. Nous pensons par exemple aux formations et aux opportunit\u00e9s d\u2019\u00e9volution de carri\u00e8re des collaborateurs \u00e0 haut potentiel.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Une communication en amont avec les Senior managers permet de faire la diff\u00e9rence entre les parties acqu\u00e9reuses \u00e0 forte r\u00e9tention (28 %) et celles \u00e0 faible r\u00e9tention (11 %).<\/p>\n \u00ab\u00a0Les Senior managers g\u00e8rent la transaction avant m\u00eame qu\u2019elle soit d\u00e9finitivement conclue et ce sont eux qui d\u00e9terminent pour une grande part son succ\u00e8s. Pour \u00eatre certain que des inqui\u00e9tudes concernant leur propre avenir ne d\u00e9tournent leur attention, une communication en amont s\u2019av\u00e8re essentielle pour obtenir leur adh\u00e9sion. Cela les fera d\u2019ailleurs adh\u00e9rer plus facilement aux objectifs et \u00e0 la strat\u00e9gie de la reprise en question. La mise en place d\u2019un accord de r\u00e9tention augmente par ailleurs l\u2019int\u00e9r\u00eat personnel que le Senior manager porte au succ\u00e8s de la nouvelle soci\u00e9t\u00e9\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n Un budget de r\u00e9tention en baisse<\/em><\/strong><\/p>\n Plus de la moiti\u00e9 des parties acqu\u00e9reuses (55 %) ont un budget de r\u00e9tention inf\u00e9rieur \u00e0 1 % de leurs frais globaux de transaction, soit une diminution de pr\u00e8s de 50 % par rapport \u00e0 2014, lorsque le budget moyen \u00e9tait de 1,9 %.\u00a0\u00ab\u00a0Les organisations continuent \u00e0 utiliser leurs primes de r\u00e9tention de fa\u00e7on tr\u00e8s s\u00e9lective et n\u2019augmentent pas leur budget de mani\u00e8re significative, en d\u00e9pit de cours boursiers et donc de frais de transaction qui partent \u00e0 la hausse.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n <\/p>\n \u00c0 propos de cette \u00e9tude – La ‘2017 Global M&A Retention Study’ \u00e9tudie la structure, l\u2019utilisation et l\u2019efficacit\u00e9 des accords de r\u00e9tention sign\u00e9s dans le cadre d\u2019une reprise ou d\u2019une fusion. Cette \u00e9tude, qui a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e en 2012 et 2014, met avant tout l\u2019accent sur l\u2019aspect financier de ces accords. Pour \u00eatre prises en compte dans cette \u00e9tude, les organisations devaient au minimum employer 500 personnes (1.000 pour les organisations \u00e9tablies aux Etats-Unis), avoir proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une fusion ou \u00e0 une reprise lors des deux derni\u00e8res ann\u00e9es et avoir eu recours, pour au moins l\u2019une de ces transactions, \u00e0 des accords de r\u00e9tention destin\u00e9s \u00e0 fid\u00e9liser le personnel. L\u2019\u00e9tude a permis de collecter, entre mars et mai 2017, les donn\u00e9es de 244 r\u00e9pondants provenant de 24 pays diff\u00e9rents d\u2019Asie, d\u2019Am\u00e9rique et d\u2019Europe. Ces deux derni\u00e8res ann\u00e9es, 91 % des entreprises participantes avaient repris une autre organisation, 10 % avaient fusionn\u00e9 et 6 % avaient \u00e9t\u00e9 rachet\u00e9es. Plus de la moiti\u00e9 des parties acqu\u00e9reuses (56 %) et 47 % des parties vendeuses \u00e9taient implant\u00e9es en dehors des Etats-Unis. Pratiquement tous les secteurs \u00e9taient en outre repr\u00e9sent\u00e9s dans cette \u00e9tude. 71 % des parties acqu\u00e9reuses sont cot\u00e9es en bourse. 36 % des transactions ont une envergure internationale, 64 % une port\u00e9e r\u00e9gionale. Moins de la moiti\u00e9 (44 %) des transactions affichait une valeur sup\u00e9rieure \u00e0 un demi-milliard de dollars US.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Selon l’\u00e9tude intitul\u00e9e\u00a0‘Global M&A Retention Study’ r\u00e9alis\u00e9e par Willis Towers Watson, \u00a079 % des soci\u00e9t\u00e9s qui viennent de r\u00e9aliser\u00a0une\u00a0fusion ou \u00a0reprise\u00a0d’une autre entit\u00e9, parviennent, gr\u00e2ce \u00e0 de tels accords, \u00e0 conserver 80 % des collaborateurs jusqu\u2019\u00e0 la fin de la […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[65,10],"tags":[31,339,299,445,1338],"yoast_head":"\n