Une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par Securex montre que plus d’un salari\u00e9 belge sur trois (35 %) pense que son manager n\u2019est pas un bon leader. Le manager, quant \u00e0 lui, s\u2019attribue un meilleur score. Seulement 13 % des managers estiment qu’ils ne sont pas de bons leaders et qu’ils n’ont donc pas les comp\u00e9tences suffisantes.<\/p>\n
Les chiffres montrent que les managers surestiment souvent leurs propres comp\u00e9tences. Cette diff\u00e9rence est la plus grande lorsqu’il s’agit de communiquer la vision du futur. Alors que 82 % des managers croient inspirer avec leur vision du futur, seul la moiti\u00e9 (52 %) des employ\u00e9s se disent inspir\u00e9s. Lorsqu’ils motivent les employ\u00e9s, les managers surestiment aussi leurs propres capacit\u00e9s (86 % contre 60 %).<\/p>\n
L\u00e0 o\u00f9 les managers obtiennent le moins de points, c’est quand il s\u2019agit d’admettre leur propre vuln\u00e9rabilit\u00e9. Seulement la moiti\u00e9 des salari\u00e9s belges (52 %) estiment que leur manager ose admettre ses erreurs et ses faiblesses. Alors que la majorit\u00e9 de ces derniers (79 %) pensent qu’ils le font. Il est \u00e9galement frappant de constater que seulement 51 % des employ\u00e9s trouvent que leur manager recherche activement du feedback personnel (contre 74 % des managers eux-m\u00eames).<\/p>\n
Hermina Van Coillie, HR Research Expert chez Securex : \u00ab Si le manager n’ose pas admettre ses erreurs, il contribue \u00e0 cr\u00e9er un climat dans lequel les erreurs ne peuvent pas et ne sauraient \u00eatre commises. Ceci alors que les erreurs sont de r\u00e9elles opportunit\u00e9s d’apprentissage, et sont humaines. Cette \u00e9volution vers plus d’honn\u00eatet\u00e9, de vuln\u00e9rabilit\u00e9 et d’authenticit\u00e9 est fondamentale. Notre \u00e9tude montre \u00e9galement que l’authenticit\u00e9 n’est pas automatique : 44 % des employ\u00e9s estiment que leur manager n’exprime pas ses v\u00e9ritables pens\u00e9es et \u00e9motions, alors que 69 % des managers disent le faire. \u00bb<\/em><\/p>\n Une capacit\u00e9 d’empathie limit\u00e9e…<\/em><\/strong><\/p>\n 85 % des managers disent faire preuve d’empathie envers les autres, alors que seulement 65 % des employ\u00e9s le vivent de cette mani\u00e8re. Par ailleurs, plus de 4 managers sur 5 (82 %) affirment connaitre la fa\u00e7on dont ils sont per\u00e7us, alors que seulement 62 % des travailleurs le ressentent ainsi. De plus, seulement 63 % des employ\u00e9s estiment que leur manager comprend l’impact de ses actions sur les autres (contre 89 % des managers eux-m\u00eames).<\/p>\n Les avantages d’un manager authentique et empathique, se montrant vuln\u00e9rable et ouvert sont clairement visibles. Ceux qui disent avoir un bon manager, ressentent moins de stress au travail (19 % contre 41 %), sont plus satisfaits de l’entreprise pour laquelle ils travaillent (84 % contre 36 %) et de leurs conditions de travail (81 % contre 35 %) et se sentent plus comp\u00e9tents dans leur travail (82 % contre 58%).<\/p>\n Impact sur l’absent\u00e9isme et la guerre des talents.<\/em><\/strong><\/p>\n Un leadership appropri\u00e9 r\u00e9duit l’absent\u00e9isme. L’enqu\u00eate r\u00e9v\u00e8le que les employ\u00e9s travaillant aupr\u00e8s d\u2019un mauvais manager sont plus souvent absents pendant de longues p\u00e9riodes que ceux qui sont convaincus du leadership de leur manager (14 % contre 7 %). Ils ont \u00e9galement un plus grand besoin de r\u00e9cup\u00e9rer apr\u00e8s une journ\u00e9e de travail (65 % contre 39 %). Ils sont deux fois plus susceptibles d’avoir un burn-out et sont deux fois plus nombreux \u00e0 vouloir changer d\u2019employeur \u00e0 court terme (16 % contre 8 %).<\/p>\n Hermina Van Coillie : \u00ab Une gestion inappropri\u00e9e peut causer beaucoup de dommages \u00e0 court et \u00e0 long terme. Alors que par le pass\u00e9, on attendait d’un manager qu’il donne des instructions et exerce un contr\u00f4le, aujourd’hui, les employ\u00e9s ont surtout besoin de soutien et de reconnaissance. Le contexte ext\u00e9rieur a \u00e9galement compl\u00e8tement chang\u00e9. Aujourd’hui, nous constatons un degr\u00e9 croissant de sp\u00e9cialisation et d’expertise parmi les employ\u00e9s, une plus grande diversit\u00e9 dans le milieu de travail, un besoin croissant d’autonomie et davantage de travail ind\u00e9pendant du lieu et du temps. Le leadership en tant que facteur de motivation ou de d\u00e9motivation joue donc aujourd’hui un r\u00f4le beaucoup plus important. \u00bb<\/em><\/p>\n Une nouvelle vision du leadership.<\/em><\/strong><\/p>\n En 2019, Securex lancera d\u00e8s lors sa nouvelle vision du leadership, adapt\u00e9e aux conditions de vie et de travail d’aujourd’hui. D\u00e9sormais, le contexte et les valeurs de l’organisation d\u00e9terminent encore plus qu’auparavant quel type de leadership fonctionne le mieux dans une organisation pr\u00e9cise. Id\u00e9alement, les diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments constitutifs tels que l’empathie, la confiance, les aptitudes manag\u00e9riales, la vuln\u00e9rabilit\u00e9, la participation, le coaching, l’inspiration, etc. sont pr\u00e9sents de mani\u00e8re \u00e9quilibr\u00e9e.<\/p>\n Kathleen Valepin, HR Project Leader Securex : \u00ab Chaque organisation poss\u00e8de son propre \u00ab\u00a0ADN\u00a0\u00bb. C’est aux managers d’une entreprise qu’il revient de d\u00e9terminer quels principes de leadership permettront \u00e0 l\u2019entreprise d’atteindre les r\u00e9sultats souhait\u00e9s. \u00bb<\/em><\/p>\n Un style de leadership qui correspond \u00e0 l’ADN de l’organisation garantit que celle-ci devienne plus productive, plus agile et plus comp\u00e9titive. Cette nouvelle vision du leadership, qui repose sur des bases scientifiques, s’applique \u00e0 toutes les entreprises, quels que soient leur secteur et leur type d’organisation.<\/p>\n Kathleen Valepin : \u00ab Nous nous \u00e9loignons ainsi du mod\u00e8le d’influence traditionnellement enseign\u00e9 du contr\u00f4le hi\u00e9rarchique. Nous consid\u00e9rons le leadership comme un \u2018processus\u2019 et non plus comme un \u2018r\u00f4le\u2019, ce qui suscite plus d’interaction et de coop\u00e9ration mutuelles au sein de l’organisation. Cela cr\u00e9e une culture d\u2019apprentissage et de croissance durable, faisant appel au potentiel de leadership de chacun au sein de l’organisation. \u00bb<\/em><\/p>\n Un autre \u00e9l\u00e9ment et objectif, tout aussi crucial, est une prise de conscience du \u2018leadership mindset\u2019 des dirigeants et de son ad\u00e9quation avec l’ADN de l’organisation.<\/p>\n Kathleen Valepin : \u00ab La premi\u00e8re \u00e9tape d’un bon leadership consiste \u00e0 accro\u00eetre la conscience de soi. Quel type de leader voulez-vous \u00eatre ? Cela correspond-il \u00e0 l\u2019ADN de votre entreprise ? Votre fa\u00e7on de penser, vos valeurs et vos convictions en mati\u00e8re de leadership influencent votre propre comportement. Travailler sur son propre \u2018leadership mindset\u2019, c\u2019est plus qu’une formation standard ou un perfectionnement en leadership, o\u00f9 l’accent est mis principalement sur les connaissances, les comp\u00e9tences et l\u2019exp\u00e9rience. \u00bb<\/em><\/p>\n Source : Securex – Les chiffres de cette enqu\u00eate ont \u00e9t\u00e9 calcul\u00e9s sur un \u00e9chantillon de 1500 r\u00e9pondants, dont 302 cadres et 1198 travailleurs. Une comparaison avec les donn\u00e9es de population de l’ONSS montre que notre \u00e9chantillon refl\u00e8te le march\u00e9 du travail belge en termes de sexe, \u00e2ge, r\u00e9gion et statut. L’enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e en ligne par une agence d’\u00e9tudes de march\u00e9 et s’est d\u00e9roul\u00e9e en juillet et ao\u00fbt 2018. Les ind\u00e9pendants, les stagiaires et les apprentis n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9s dans cette \u00e9tude parce que nous voulons nous concentrer sur la fa\u00e7on dont les travailleurs vivent les qualit\u00e9s de leadership de leur manager. Les managers et les travailleurs ont \u00e9t\u00e9 interview\u00e9s ind\u00e9pendamment les uns des autres, ce qui signifie qu’il n’y a aucun lien entre les managers et les travailleurs de notre \u00e9chantillon.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par Securex montre que plus d’un salari\u00e9 belge sur trois (35 %) pense que son manager n\u2019est pas un bon leader. Le manager, quant \u00e0 lui, s\u2019attribue un meilleur score. 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