{"id":7947,"date":"2019-06-18T08:17:06","date_gmt":"2019-06-18T06:17:06","guid":{"rendered":"http:\/\/www.peoplesphere.be\/fr\/?p=7947"},"modified":"2019-06-18T08:17:06","modified_gmt":"2019-06-18T06:17:06","slug":"impact-leadership-labsenteisme-collaborateurs-travaillent-obligation-plus-souvent-absents-beaucoup-plus-exposes-burn-out","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/peoplesphere.be\/fr\/impact-leadership-labsenteisme-collaborateurs-travaillent-obligation-plus-souvent-absents-beaucoup-plus-exposes-burn-out\/","title":{"rendered":"Impact du leadership sur l’absent\u00e9isme: les collaborateurs qui travaillent par ‘obligation’ sont plus souvent absents et beaucoup plus expos\u00e9s au burn-out."},"content":{"rendered":"

L’\u00e9tude men\u00e9e par Securex tente d’\u00e9tablir et de quantifier la relation de causalit\u00e9 entre la qualit\u00e9 du leadership et la motivation autonome des travailleurs. Les r\u00e9sultats confirment la plupart des affirmations classiques en faveur d’un management durable: le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique reste \u00e0 l’\u00e9vidence un maillon crucial dans la r\u00e9duction de l\u2019absent\u00e9isme, du risque de burn-out et de la rotation du personnel.\u00a0Pas moins de 1 travailleur sur 5 (22 %) qui travaille par obligation est absent au moins 21 jours pour cause de maladie ou d\u2019accident domestique \u2013 parmi ceux qui choisissent d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment de travailler, ils ne sont que 1 sur 10. Aussi, ceux qui travaillent parce qu\u2019ils le souhaitent (par envie) sont dispos\u00e9s \u00e0 travailler 4 ans de plus que ceux qui travaillent parce qu\u2019il le faut.<\/p>\n

Ceux qui travaillent parce qu\u2019ils le souhaitent courent moins de risques de burn-out, envisagent moins souvent de changer d\u2019employeur et sont dispos\u00e9s \u00e0 travailler 4 ans de plus que ceux qui travaillent parce qu\u2019ils le doivent. \u00a0Le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique joue un r\u00f4le cl\u00e9 dans l\u2019accroissement de la motivation au travail. Jusqu\u2019\u00e0 un cinqui\u00e8me (20%) de cette motivation d\u00e9pend du r\u00f4le exerc\u00e9 par le sup\u00e9rieur.<\/p>\n

Travailler parce qu\u2019on le souhaite et non parce qu\u2019on le doit…<\/strong><\/em><\/p>\n

Une personne motiv\u00e9e de mani\u00e8re autonome travaille parce qu\u2019elle le souhaite et donc par envie ou parce qu\u2019elle trouve que son travail a du sens. Cette motivation autonome s\u2019accro\u00eet par l\u2019accomplissement de trois besoins de base universels : se sentir autonome dans sa fonction (A), se sentir reli\u00e9(e) avec les coll\u00e8gues sur le lieu de travail (B) et se sentir comp\u00e9tent(e) dans le travail (C) (l\u2019ABC de la motivation).<\/p>\n

Plus la motivation autonome d\u2019un travailleur est \u00e9lev\u00e9e, moins il est absent (tant en termes de d\u00e9clarations de maladie qu\u2019en termes de nombre de jours) : les travailleurs qui ne travaillent que parce qu\u2019il le faut sont deux fois plus longtemps absents que leurs coll\u00e8gues. Pas moins de 1 personne sur 5 (22 %) qui ne travaille que parce qu\u2019il le faut est absente au moins 21 jours pour maladie ou accident domestique contre 10 % chez leurs coll\u00e8gues motiv\u00e9s de mani\u00e8re autonome. L\u2019augmentation de la motivation autonome r\u00e9duit donc consid\u00e9rablement le risque d\u2019absences de longue dur\u00e9e. Qui plus est, leur besoin de r\u00e9cup\u00e9ration est \u00e9galement plus \u00e9lev\u00e9 (60 % vs. 40%).<\/p>\n

Les travailleurs qui travaillent parce qu\u2019ils le doivent se portent presque deux fois plus souvent malades sans l\u2019\u00eatre vraiment (17 % vs. 10 %).<\/p>\n

\u00c0 peine 7 % des personnes motiv\u00e9es de mani\u00e8re autonome encourent un risque de burn-out. Parmi les travailleurs qui ne travaillent que parce que c\u2019est obligatoire, ils sont pr\u00e8s de la moiti\u00e9 (49 %), soit pas moins de sept fois plus. Les travailleurs qui travaillent par obligation souffrent plus de probl\u00e8mes de tension ou de stress.<\/p>\n

Enfin, les collaborateurs qui travaillent parce qu\u2019ils le souhaitent personnellement ont moins vite l\u2019intention de quitter l\u2019entreprise (8 % vs. 16 %). Il ressort \u00e9galement des r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude que ces travailleurs sont dispos\u00e9s \u00e0 travailler 4 ans de plus (jusqu\u2019\u00e0 60 ans) que ceux qui travaillent par obligation (jusqu\u2019\u00e0 56 ans).<\/p>\n

Hermina Van Coillie, HR Research Expert chez Securex : \u00ab La motivation autonome exerce un impact incroyablement important sur l\u2019individu et la culture d\u2019entreprise. Et pas seulement sur les d\u00e9clarations de maladie et le burn-out, car la motivation autonome am\u00e9liore, outre le bien-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ral et la sant\u00e9 physique et psychologique du travailleur, aussi la cr\u00e9ativit\u00e9, l\u2019implication sur le lieu de travail et la sant\u00e9 \u00e9conomique de l\u2019entreprise. \u00bb<\/em><\/p>\n

20% de la motivation intrins\u00e8que.<\/em><\/strong><\/p>\n

Le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique joue un r\u00f4le crucial dans l\u2019accroissement de la motivation autonome du travailleur et donc \u00e9galement dans la r\u00e9duction du risque d\u2019absence de longue dur\u00e9e, de burn-out et de stress. Il ressort de l\u2019\u00e9tude de Securex que jusqu\u2019\u00e0 un cinqui\u00e8me (20 %) de la motivation autonome d\u2019un travailleur peut \u00eatre expliqu\u00e9 par le leadership de son(ses) sup\u00e9rieur(s). Un sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique a donc bien plus d\u2019impact sur des ph\u00e9nom\u00e8nes tels que l\u2019absent\u00e9isme, le burn-out et la rotation du personnel qu\u2019on ne le pense g\u00e9n\u00e9ralement.<\/p>\n

Nous appelons le leadership qui accro\u00eet la motivation autonome un leadership \u2018rassembleur\u2019. Les entreprises et les pouvoirs publics peuvent soutenir les dirigeants dans l\u2019accroissement de la qualit\u00e9 de leur leadership.\u00a0Diane Hulsbosch, Business Unit Director HR Consulting chez Securex : \u00ab Ce leadership \u2018rassembleur\u2019 permet de relier des \u00e9l\u00e9ments du contexte externe et interne avec les besoins du travailleur. Un leadership fond\u00e9 sur l\u2019accroissement de l\u2019autonomie, de l\u2019implication et des comp\u00e9tences peut constituer une arme efficace dans la lutte contre l\u2019absent\u00e9isme, la guerre des talents et les burn-outs. \u00bb<\/em><\/p>\n

Source: Securex – \u00e9tude bas\u00e9e sur un \u00e9chantillon repr\u00e9sentatif de 1 500 r\u00e9pondants, dont 302 cadres et 1198 collaborateurs. Il ressort d\u2019une comparaison avec les donn\u00e9es de population de l\u2019ONSS que l’\u00e9chantillon refl\u00e8te le march\u00e9 de l\u2019emploi belge pour ce qui est du genre, de l\u2019\u00e2ge, de la r\u00e9gion et du statut. L\u2019enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e en ligne par un bureau d\u2019\u00e9tudes de march\u00e9 et a eu lieu en juillet et en ao\u00fbt 2018. Les ind\u00e9pendants, les stagiaires et les travailleurs d\u00e9tenteurs d\u2019un contrat d\u2019apprentissage n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 sond\u00e9s dans cette \u00e9tude. Il s’agit de mettre l\u2019accent sur la mani\u00e8re dont les collaborateurs ressentent les qualit\u00e9s de leadership de leurs sup\u00e9rieurs. Les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques et les collaborateurs ont \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9s ind\u00e9pendamment les uns des autres. Autrement dit, il n\u2019y a aucune corr\u00e9lation entre les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques et les collaborateurs dans cet \u00e9chantillon.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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