\u00c0 l\u2019heure actuelle, le potentiel constitue le principal crit\u00e8re d\u2019engagement des employ\u00e9s chez pr\u00e8s de 30 % des employeurs. Les connaissances et l\u2019exp\u00e9rience suivent \u00e0 la seconde place. Pas moins de 77 % des employeurs d\u00e9clarent encore proc\u00e9der \u00e0 l\u2019\u00e9valuation du potentiel apr\u00e8s l\u2019embauche, et 61,7 % le mesurent chaque ann\u00e9e. Selon l’enqu\u00eate port\u00e9e par Acerta, m\u00eame si le recrutement sur base du potentiel \u00e0 d\u00e9velopper monte en puissance, il appara\u00eet que les mesures de ce potentiel ne sont pas encore bien exploit\u00e9es.<\/p>\n
Le potentiel joue un r\u00f4le essentiel pour attirer de nouveaux collaborateurs, comme le confirment presque tous les employeurs. Toutefois, nous remarquons une diff\u00e9rence frappante entre les employ\u00e9s et les ouvriers : pour attirer des employ\u00e9s, 86 % d\u00e9clarent que le potentiel est tr\u00e8s voire extr\u00eamement important. Pour les ouvriers, les employeurs se montrent plus prudents : la majorit\u00e9 estime cela important, mais seuls 50 % y accordent une grande voire extr\u00eame importance.<\/p>\n
Beno\u00eet Caufriez, Director Acerta Consult :\u00a0\u00ab Tout \u00e9volue tellement vite que cela a aussi l\u2019impact n\u00e9cessaire sur le lieu de travail. C\u2019est pourquoi il importe de ne pas s\u2019arr\u00eater \u00e0 l\u2019employabilit\u00e9 directe d’un collaborateur aujourd’hui. Le potentiel ne se limite pas aux comp\u00e9tences et \u00e0 la motivation ; il s\u2019agit aussi de la capacit\u00e9 d\u2019apprentissage, de la flexibilit\u00e9, de l\u2019attitude et de la correspondance avec les valeurs de votre organisation. Pour les ouvriers \u00e9galement, nous sommes persuad\u00e9s qu’il est sans cesse plus important de se pencher davantage sur le potentiel, au lieu de v\u00e9rifier uniquement l\u2019expertise directe. \u00bb<\/em><\/p>\n Consid\u00e9rer le potentiel en priorit\u00e9 lors de l\u2019embauche d’un employ\u00e9?<\/strong><\/em><\/p>\n Parmi les employeurs, 29,6 % estiment que le potentiel d\u2019un candidat employ\u00e9 pour la fonction pour laquelle il postule est le crit\u00e8re principal. \u00c0 cet \u00e9gard, le potentiel devance la connaissance et l\u2019exp\u00e9rience, privil\u00e9gi\u00e9s par 26,5 %.<\/p>\n Pour les ouvriers, nous constatons qu’un employeur sur trois \u00e9value en premier lieu l\u2019attitude au travail, et que 24,4 % mettent la connaissance et l\u2019exp\u00e9rience sur la premi\u00e8re marche du podium. \u00ab Hire for attitude and train for skills \u00bb re\u00e7oit donc ici une autre interpr\u00e9tation. Mais pour attirer des ouvriers \u00e9galement, les employeurs ne prennent pas seulement en consid\u00e9ration ce que la personne sait d\u00e9j\u00e0 faire ou conna\u00eet d\u00e9j\u00e0 aujourd’hui : le potentiel obtient le troisi\u00e8me meilleur score et 17,8 % privil\u00e9gient le potentiel pour les candidats ouvriers.<\/p>\n Beno\u00eet Caufriez : \u00ab Les organisations osent donc d\u00e9j\u00e0 plus prendre le risque \u00ab\u00a0calcul\u00e9\u00a0\u00bb d\u2019engager en fonction du potentiel et d\u2019investir dans le d\u00e9veloppement. Il serait encore mieux de subordonner la d\u00e9cision d\u2019engager ou non au potentiel des personnes vis-\u00e0-vis des futures fonctions. Car quelle est la viabilit\u00e9 d’une fonction \u00e0 l\u2019heure actuelle ? Mais les employeurs n\u2019en sont pas encore l\u00e0, selon notre enqu\u00eate. L\u2019\u00e9valuation et la valorisation du potentiel pour les futures fonctions sont pratiquement inexistantes \u00e0 ce jour. Il s\u2019agit encore d’une \u00e9tape essentielle \u00e0 accomplir. \u00bb<\/em><\/p>\n Embaucher plus vite pour se concentrer sur le d\u00e9veloppement?<\/em><\/strong><\/p>\n Publier une offre d\u2019emploi, effectuer des s\u00e9lections, signer le contrat puis attendre que le nouveau collaborateur puisse commencer… Toute la proc\u00e9dure d\u2019embauche demande du temps. Entre le lancement d\u2019une offre d\u2019emploi et la signature du contrat de travail, il s\u2019\u00e9coule au moins deux mois en moyenne dans 51 % des cas pour les employ\u00e9s. Dans 37,6 % des cas, deux mois s\u2019ajoutent avant le premier jour de travail effectif.<\/p>\n Pour les ouvriers, nous constatons que le temps d\u2019embauche est plus rapide. La p\u00e9riode entre la publication de l’offre d\u2019emploi et la signature du contrat ainsi que le d\u00e9marrage effectif dure plus d’un mois dans moins de 20 % des cas seulement.<\/p>\n \u00ab Dans la pratique, nous remarquons deux gros obstacles qui entravent l\u2019embauche selon le potentiel. D\u2019une part, l\u2019embauche d\u2019apr\u00e8s l\u2019exp\u00e9rience offre plus de prise dans le processus de s\u00e9lection et l\u2019\u00e9valuation du potentiel reste encore souvent limit\u00e9e \u00e0 un ressenti. D\u2019autre part, les embauches ont encore trop souvent lieu en derni\u00e8re minute, de sorte que l\u2019excuse du manque de temps pour former les collaborateurs est utilis\u00e9e. Les employeurs oublient qu\u2019il existe un lien entre le temps d\u2019embauche et le temps de d\u00e9veloppement. Si un employeur opte pour une correspondance \u00e0 100 %, cela prolonge le temps d\u2019embauche. Ce \u00ab\u00a0temps d\u2019attente\u00a0\u00bb est synonyme de temps perdu, la formation d\u2019une personne dot\u00e9e de potentiel aurait d\u00e9j\u00e0 pu commencer. En fait, les employeurs devraient d\u00e9duire le temps d\u2019attente du temps de d\u00e9veloppement, de sorte qu\u2019il devient imm\u00e9diatement plus attrayant de former soi-m\u00eame les collaborateurs. Cet argument joue \u00e9galement en la faveur de l\u2019embauche en fonction du potentiel. \u00bb<\/em><\/p>\n Comment mieux \u00e9valuer le potentiel ? <\/strong><\/em><\/p>\n Embaucher d\u2019apr\u00e8s le potentiel uniquement ne suffit pas. Il importe de dialoguer continuellement avec le collaborateur et de le soutenir dans son d\u00e9veloppement. Quelque six employeurs sur dix affirment mesurer le potentiel de leurs employ\u00e9s au moins une fois par an. Cinq sur dix le font \u00e0 la m\u00eame fr\u00e9quence pour leurs ouvriers. Beno\u00eet Caufriez : \u00ab Nous ne pouvons qu\u2019applaudir ces chiffres \u00e9galement. Cependant, il est possible d\u2019am\u00e9liorer la m\u00e9thode de mesure du potentiel du travailleur qui est d\u00e9j\u00e0 en service. Aujourd’hui, les employeurs ont principalement recours au feed-back du dirigeant, ce qui revient donc \u00e0 une seule source et subjective (peut-\u00eatre inconsciemment). Il vaut mieux enrichir cela avec le feed-back du collaborateur m\u00eame et de ses coll\u00e8gues, par exemple \u00e0 l\u2019aide d\u2019un feed-back \u00e0 360 degr\u00e9s, id\u00e9alement accompagn\u00e9 d\u2019une mesure objective au moyen d\u2019un outil \u00e9tay\u00e9. \u00bb<\/em><\/p>\n <\/p>\n Source: le panel d\u2019ACERTA se compose de 676 membres soigneusement s\u00e9lectionn\u00e9s de petites, moyennes et grandes entreprises. L\u2019enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9e entre le 10 et le 25 septembre 2019. Les participants exercent les fonctions suivantes : CEO, directeur RH, HR business partner, manager RH ou responsable payroll.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00c0 l\u2019heure actuelle, le potentiel constitue le principal crit\u00e8re d\u2019engagement des employ\u00e9s chez pr\u00e8s de 30 % des employeurs. Les connaissances et l\u2019exp\u00e9rience suivent \u00e0 la seconde place. Pas moins de 77 % des employeurs d\u00e9clarent encore proc\u00e9der \u00e0 l\u2019\u00e9valuation […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[65,10],"tags":[271,114,48,72,299],"yoast_head":"\n