Jo De Cock (RIZIV)
| “Wees niet bang van de bestuursovereenkomst!” |
Op het vlak van personeelsbeheer hoeft de overheidssector vandaag geen complexen meer te hebben tegenover de privésector. Het beleid van de overheidsdiensten onderging grondige aanpassingen en strookt meer en meer met de normen van modern HRM. Net zoals een aantal andere overheidsdiensten heeft het RIZIV de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in de modernisering van zijn HR-management.
Het HR thema prijkt overigens boven aan de lijst van de interne projecten die gerealiseerd moeten worden in het kader van het Strategisch Plan voor de periode 2010-2015. “Een van de bijzonderheden van de organisaties in de overheidssector is dat ze niets verkopen, zegt Jo De Cock, administrateur-generaal van het RIZIV, het Rijksinstituut voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering. Onze opdrachten bestaan erin diensten aan te bieden en deze diensten worden geleverd door mensen. Onze grondstof is dus ons personeel.” De cijfers in het jaarverslag beamen dit: de personeelskosten vertegenwoordigen 77% van de beheersuitgaven van de instelling. “Het is dus niet meer dan logisch dat wij optimaal investeren in het beheer van ons menselijk kapitaal.”
Het RIZIV, dat circa 1340 medewerkers telt, is belast met het beheer van twee kernsegmenten van de sociale zekerheid: de toegang tot gezondheidszorg en de uitkeringen in het kader van de ziekte-invaliditeitsverzekering, samen goed voor een budget van bijna 30 miljard euro! Als draaischijf van het sectoraal overleg kenmerkt de instelling zich door een bijzonder multidisciplinair personeel met artsen, apothekers, wetenschappelijke experts, enz. Verhoudingsgewijs heeft ze veel meer personeel van niveau A dan de gemiddelde andere overheidsdienst.
De opvolging verzekeren
Vandaag hoeft het personeelsbeheer in het RIZIV niet onder te doen voor het personeelsbeheer in de privésector. De HR-manager zetelt in het directiecomité zodat een gezamenlijke actie gegarandeerd wordt. De HR-organisatie is zich vijf jaar geleden al gaan positioneren als ‘businesspartner’, met HR-correspondenten binnen de diensten. Er werd een interne markt ontwikkeld om de mobiliteit binnen de organisatie te stimuleren, wat ook een manier is om een zekere flexibiliteit te garanderen. Telewerken werd ingevoerd: in eerste instantie als pilootproject, maar later zal het worden uitgebreid naar alle diensten en alle functies die dit toelaten. Twee jaar geleden werd de actie 'happy at work' op poten gezet om welzijn op het werk en een aangename sfeer binnen de organisatie te promoten. Ze is gebaseerd op een tevredenheidsenquête waarvan onlangs de tweede editie werd georganiseerd. Er werd ook een ‘diversiteitsbeleid’ opgestart. En zo zijn er nog veel meer voorbeelden ...
Er staan echter nog grote uitdagingen te wachten, te beginnen met de vervanging van het ouder wordende kaderpersoneel. In de komende tien jaar zal 25% van het personeel de leeftijd van 65 jaar bereiken en met pensioen vertrekken. Voor bepaalde personeelscategorieën is de situatie nog prangender. “Van onze 140 artsen zal de helft ons in de komende vijf jaar verlaten, terwijl de markt van de medische experts niet erg groot is, illustreert Jo De Cock. Een recente selectieprocedure heeft bevestigd hoe moeilijk het is om deze profielen aan te trekken. Ondanks een initieel aantal van 180 kandidaten konden slechts zes van de vijftien vacatures worden ingevuld. Wij wensen onder meer te investeren in een meerjarige ‘forecast planning’ inzake de evolutie van en de behoefte aan personeel, alsook in de overdracht van kennis.”
Het RIZIV moet ook zijn aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt verhogen, onder meer bij het jongere publiek. “Een andere manier om dit probleem te benaderen, is om onze functies onder de loep nemen en ze aantrekkelijker te maken. Laat ik opnieuw het voorbeeld van de artsen nemen. Moet elk onderdeel van hun huidige functies in het RIZIV echt door een arts worden uitgevoerd? Niet noodzakelijk. Moeten er nog drie artsen zijn om de onpartijdigheid van onze commissies te garanderen? Dat moet bekeken worden. Wij hebben overigens exit interviews ingevoerd om inzicht te krijgen in de redenen waarom mensen ons verlaten. Heel weinig mensen vertrekken omdat ze niet tevreden zijn over het werk. Maar de concurrentie op de arbeidsmarkt is moordend, ook binnen de overheidssector zelf.”
Hart voor HR
Deze maand zal het RIZIV een nieuw traject lanceren gebaseerd op de ontwikkeling van talenten en leiderschap, dit alles in het kader van een beleid rond personeelsbinding. “Er bestaan weliswaar opleidingsprogramma’s binnen de federale overheid die op waardering kunnen rekenen, maar we moeten verder gaan en investeren in de ontwikkeling van ons middenmanagement, vooral met het oog op de overgang naar een nieuwe generatie. Deze benadering gaat samen met de ontwikkeling van projectmatig werken zoals het al meerdere jaren wordt geïmplementeerd.”
Het is ondertussen wel duidelijk dat Jo De Cock binnen de federale overheid deel uitmaakt van de topbestuurders met een hart voor HR. Als voorzitter van het College van de OISZ – de parastatalen – heeft hij een gemeenschappelijke actie voor een grondige audit van het HR-beleid gelanceerd binnen de verschillende instellingen. Het doel: mogelijkheden identificeren voor het ontwikkelen van wederzijdse steun, het creëren van synergieën om efficiënter te werken en het definitief omvormen van het personeelsbeheer tot een professioneel en modern HRM. Het rapport zal begin oktober worden gepubliceerd.
Sinds enkele maanden toont hij zijn hart voor HR ook via zijn deelname aan het netwerk HR Excellence in Public Sector. Deze denktank op hoog niveau, die in december vorig jaar werd gelanceerd op initiatief van Selor en mRH, uitgever van HR/RH Tribune, met de steun van Securex, HR Access, Microsoft en BNP Paribas Fortis, werkt momenteel aan drie opdrachten: het opstellen van een gebruiksaanwijzing voor de bestuursovereenkomst, de samenstelling van een transversale talentenvijver en het delen van prestatie-indicatoren met de overheid.
“Dit type platform biedt een enorme meerwaarde omdat het toelaat samen na te denken, zichzelf te situeren en zich te positioneren, benadrukt hij. Het is essentieel om het wiel niet honderd keer opnieuw uit te vinden en om zijn blik te verruimen door te kijken naar hoe andere organisaties werken en zo andere te inspireren of zich door andere te laten inspireren met respect voor ieders specifieke kenmerken.” Vandaag zorgt de bestuursovereenkomst voor enthousiasme bij de ene, terughoudendheid bij de andere. In die context beschikt het RIZIV al over tien jaar ervaring: het heeft net zijn derde bestuursovereenkomst afgesloten die loopt over de periode 2010-2012.
Mobiliseringsinstrument
“De bestuursovereenkomst zorgt voor een krachtige dynamiek binnen de organisatie, getuigt Jo De Cock. Wij beschouwen ze niet als een zwaar en lastig contract waarbij over alles onderhandeld moet worden zoals bij een regeringsakkoord! Integendeel, het is een instrument dat de organisatie in staat zal stellen om concrete projecten voor te stellen, door eerst te luisteren naar wat er gebeurt in de maatschappij en in haar eigen diensten en vervolgens prioriteiten vast te leggen. Het is dus een echte hefboom, een instrument om mee te mobiliseren en te communiceren, een methode voor het opvolgen van belangrijke processen, een systeem voor interne evaluatie van de organisatie.”
Waarom zien sommigen de overeenkomst dan als een bedreiging? “Ze is absoluut minder bedreigend dan het individuele managementplan, waar de vernieuwing van het mandaat op het spel staat! Een ander groot verschil schuilt in het collectieve aspect: een bestuursovereenkomst wordt samen opgesteld. Het wordt niet van bovenaf opgelegd, maar uitgewerkt op basis van de voorstellen van diensten in het kader van een strategische visie. De terughoudendheid tegenover het instrument is te wijten aan het engagement voor een budgettaire context waarin onverwachts kan worden gesnoeid in de middelen. Maar er bestaan nauwelijks alternatieven om meer en meer op meerjarige basis na te denken. Er moet meer gedacht worden in termen van trajecten dan in termen van budgettaire oefeningen, want door deze laatste kunnen de overheidsdiensten niet functioneren met de noodzakelijke continuïteit en stabiliteit. Het sturen en plannen van onze activiteiten vormt vandaag een belangrijk principe van onze manier van werken.”
Als uitvloeisel hiervan rijst ook de vraag van de evaluatie. “Het gaat hier niet om sanctioneren, maar om het meten van realisaties en het analyseren van de redenen waarom bepaalde zaken niet gerealiseerd konden worden, verklaart Jo De Cock, die overtuigd is van de waarde van de indicatoren. Het is onmogelijk om een departement op een juiste manier te beheren zonder indicatoren. Het zijn graadmeters, een vergelijkingsbasis. Ze mogen niet beschouwd worden als een waardeoordeel! Integendeel, ze moeten u helpen bij het ontwikkelen van uw kennis over uw eigen organisatie. Ze moeten een zekere vergelijking mogelijk maken, garanderen dat we dezelfde taal spreken en dat we meer gerichte acties kunnen voeren. Benchmarking heeft niet als doel om iedereen op gelijke voet te brengen, maar om te garanderen dat er geen afwijkingen zijn waarvoor geen verklaring bestaat.” De actieve deelname van het RIZIV aan het ‘Fed 20’-netwerk voor het delen van HR-prestatie-indicatoren tussen FOD’s getuigt van deze wil tot benchlearning.
Creatief zijn
Wat zijn de voornaamste lessen die het RIZIV trekt uit tien jaar bestuursovereenkomsten? Jo De Cock benadrukt het belang van een goede voorbereiding en een strikte opvolging. “Het is ook aanbevolen om het topmanagement en het middenmanagement te betrekken bij dit project dat ook hun project moet worden. Een ander aandachtspunt: creatief zijn. Iedereen mag zijn steentje bijdragen. Er moet ruimte zijn om meningen uit te wisselen, want dat is bijzonder verrijkend. De fout die wij in het begin gemaakt hebben, is het niet integreren van alle interne aspecten zoals IT, HRM, enz. Vandaag maken ze deel uit van de overeenkomst.”
En de resultaten zijn heel positief. “De bestuursovereenkomst verhoogt bijvoorbeeld het engagement. Wij hebben ze voorgesteld aan al onze 1340 medewerkers. Het is een uiterst nuttige gids die iedereen een duidelijk beeld geeft van wat de organisatie in haar geheel doet. Vaak hebben werknemers immers alleen zicht op hun eigen functie of dienst. Het stimuleert mensen om zich in te zetten voor datgene waarvoor ze zijn aangeworven. De uitdaging is uiteraard ervoor zorgen dat er voldoende aandacht aan wordt besteed op elk niveau van de organisatie. Om de zes maanden hebben we een lange vergadering binnen het directiecomité op basis van tussentijdse rapporten die aangeven op welke punten actie moet worden ondernomen.”
Wat betreft de samenstelling van een transversale talentenvijver binnen de overheidsdiensten, is Jo De Cock tegelijk enthousiast en voorzichtig. “Het dynamiseren van mobiliteit biedt toegevoegde waarde, zoveel is zeker. De voordelen ervan worden trouwens sterk gepromoot binnen het RIZIV. Maar er moet wel een duidelijk kader worden geschetst en op een gezonde basis worden vertrokken. De moeilijkheid van de horizontale diensten om mobiliteit te stimuleren bestaat in het smeden van banden met de diensten. Het zou goed zijn om te kunnen vertrekken op basis van concrete projecten zodat mobiliteit een toegevoegde waarde biedt voor de klant en voor de betreffende organisatie en niet alleen voor de medewerker. Waarom bijvoorbeeld niet de artsen van de FOD Sociale Zekerheid, de diensten die arbeidsongevallen en beroepsziekten beheren en het RIZIV samenbrengen om te voorkomen dat mensen met een handicap eerst onderzoeken moeten laten doen bij de ene organisatie en daarna bij de andere? Dat zou als voordeel hebben dat de mobiliteit ten dienste komt te staan van een project. Vandaag wordt mobiliteit nog vaak bekeken vanuit een andere invalshoek: een organisatie verlaten om een beter geachte functie te vinden in een andere organisatie.” |
|
Laurence Vanhée
Talent Avenue verruimt de horizon van de ambtenaren
[Lees meer] |
Club 35
Visie ambtenaar toekomst
[Lees meer] |
Jo De Cock (RIZIV)
“Wees niet bang van de bestuursovereenkomst!”
[Lees meer] |
Frank Van Massenhove
(FOD Sociale Zekerheid)
“De organisatie van morgen moet zijn uitgedacht voor de mensen”
[Lees meer] |
Monique De Knop
(FOD Binnenlandse Zaken)
“Een uitgekiende mobiliteit kan het kwaliteitsniveau verbeteren”
[Lees meer] |
Philippe Mettens
(FOD Wetenschapsbeleid)
"Managers zouden zich meer moeten focussen op de toekomst van hun dienst"
[Lees meer] |
|
