Monique De Knop (FOD Binnenlandse Zaken)
| “Een uitgekiende mobiliteit kan het kwaliteitsniveau verbeteren” |
Sinds 2002 streeft Monique De Knop, voorzitster van het directiecomité van de FOD Binnenlandse Zaken, naar het stimuleren van een actieve en creatieve bedrijfscultuur waar verandering en innovatie bij alle personeelsleden bijval vinden. “Zonder te vergeten erop toe te zien dat de mensen gelukkig zijn, benadrukt ze. Voor mij is de dimensie gelukkig zijn op het werk essentieel.” Haar verwezenlijkingen zijn indrukwekkend.
Dankzij Business Process Reengineering is de instelling in grote mate gemoderniseerd. Er werden grote investeringen doorgevoerd op het gebied van IT en er werden met succes nieuwe ‘producten’ gelanceerd waaronder de elektronische identiteitskaart. Er werd ook hard gewerkt aan de ontwikkeling van een echte ‘klantgerichtheid’ binnen de diensten. Regelmatig worden er tevredenheidsenquêtes georganiseerd op basis waarvan actieplannen worden opgesteld die moeten leiden tot concrete resultaten. Het werken met doelstellingen werd ingevoerd met evaluaties op basis van prestatie-indicatoren, enz.
Het geheel van deze opdrachten omvat uiteraard een centraal ‘menselijk’ luik. “Vandaar dat het belangrijk is dat de voorzitter van de FOD eveneens betrokken is op dit niveau, zelfs al heeft de dienst een HR-manager”, aldus Monique De Knop. Dat was voor haar de reden om mee te werken aan het netwerk HR Excellence in Public Sector. “De verschillende overheidsdiensten van het land hebben een zeer uiteenlopende ‘core business’, maar ze hechten alle belang aan bepaalde belangrijke waarden op het gebied van dienstverlening aan de burger en streven naar kwaliteit. Op deze niveaus kan het delen van ervaringen en goede praktijken zeer verrijkend zijn.”
Juist evenwicht
Monique De Knop is heel geïnteresseerd in het thema 'talentenvijver' dat binnen het netwerk HR Excellence aan bod komt. “Vooral omdat wij hier intern al een hele tijd mee bezig zijn. We proberen de algemeen directeurs ervan te overtuigen talenten aan te moedigen, er meer te rekruteren en ze te ontwikkelen. Wat we echter niet uit het oog mogen verliezen, is dat het rekruteren van talenten ook het rekruteren van persoonlijkheden impliceert. Een personeelsmanagement gestoeld op de notie talent is zeker minder comfortabel. Men moet coherent zijn, de talenten moeten gecoacht worden, ze moeten verantwoordelijkheden krijgen en ze moeten de kans krijgen om hun potentieel te ontwikkelen. Er moet een HR-visie worden uitgedacht die de dingen niet slechts van één kant bekijkt.”
En het is menselijk: wanneer we talent aantrekken of ontwikkelen, dan zijn we automatisch geneigd om dat talent te willen behouden.“Er moet een juist evenwicht worden gevonden tussen behoud en mobiliteit, geeft ze aan. Iemand die twintig jaar in dezelfde sector werkt, zal er uiteindelijk de brui aan geven omdat hij niet meer in staat is om zich aan te passen aan veranderingen of om nog enige creativiteit aan de dag te leggen. Werknemers moeten tijdens hun loopbaan worden aangemoedigd om nieuwe competenties te verwerven en om nieuwe uitdagingen aan te gaan. Dankzij mobiliteit krijgen ze een bredere kijk en ontwikkelen ze hun aanpassingsvermogen. Ze behouden hun creativiteit en zijn meer tevreden met hun werk omdat ze kunnen groeien in de sector die hun het beste ligt.”
Return on investment
Met dit in het achterhoofd heeft de FOD Binnenlandse Zaken een systeem opgezet dat jonge nieuwe medewerkers in staat stelt om ministages te doen bij andere diensten om zo een breder beeld te krijgen van de missies van de FOD en om te leren nieuwe taken uit te voeren. “Ik heb intern heel wat moeite gehad om dit erdoor te krijgen want in het begin is een medewerker uiteraard niet erg productief en bovendien moeten anderen zijn taken in zijn dienst overnemen. Maar stilaan wordt de toegevoegde waarde van deze ‘investering’ duidelijk. Vorig jaar werd zelfs besloten om het systeem uit te breiden van personeelsleden van niveau A naar vergelijkbare formules voor niveaus B en C.”
Daarnaast zijn er in 2009 een tiental interne loopbaanbegeleiders geselecteerd. Zij hebben een opleiding van zes maanden gevolgd die werd uitgewerkt in samenwerking met het Opleidingsinstituut van de Federale Overheid (OFO). Sinds vorig jaar kunnen de werknemers van de FOD een beroep doen op deze dienst. “Voor wat betreft de mobiliteit tussen de overheidsdiensten, moeten we ongetwijfeld garanties inbouwen. Een dienst kan niet de hele tijd dienen als de talentenvijver waarin de andere komen vissen. Het moet voor iedereen een win-winsituatie zijn. Maar het idee van een zekere interne concurrentie is interessant omdat ze de werkgever ertoe dwingt om zich te profileren bij het personeel en om het beste van zichzelf te geven. Als dit goed is uitgedacht, zal dat automatisch het kwaliteitsniveau verbeteren.”
Een echt partnership
Over de bestuursovereenkomsten is Monique De Knop sceptischer. “Dat is inderdaad het punt waar ik de meeste vragen of zelfs twijfels bij heb. Ik werk al acht jaar als topmanager. Ik ben begonnen met het opstellen van een managementplan, op basis waarvan ik voor elk niveau steeds meer concrete en operationele plannen heb uitgewerkt. Dit instrument werkt prima en dat was zo bij alle ministers met wie ik heb samengewerkt. Het hangt uiteraard af van de relatie die de topmanager heeft met de politicus in kwestie. Misschien heb ik geluk gehad? Of vooral: misschien ben ik erin geslaagd een echt partnership aan te gaan?”
Het voordeel van dit instrument schuilt volgens haar in zijn flexibiliteit, ook al is dat ongetwijfeld minder comfortabel voor de manager. “De doelstellingen zijn goedgekeurd, maar er kan openlijk over worden gepraat. Als er overtuigende argumenten zijn die aantonen dat een doelstelling niet realiseerbaar is, dan is er een zekere manoeuvreerruimte. De bestuursovereenkomsten zijn op hun beurt afkomstig van de parastatalen, een kader waarin de notie van overeenkomst beter past omdat hun materies relatief goed afgebakend zijn.”
Dit transponeren naar een departement zoals de FOD Binnenlandse Zaken lijkt haar allesbehalve een goede keuze. “Binnen het huidige Belgische politieke systeem is de politieke overheid niet in staat om een budget te garanderen en om optimaal te functioneren in een systeem van beheersautonomie, besluit ze. De realiteit is dat we ons voortdurend in bochten moeten wringen om middelen te krijgen. Een bestuursovereenkomst kan een gevoel van veiligheid geven, maar zal naar mijn mening niet kunnen verhinderen dat in de middelen wordt gesnoeid. Ik geef de voorkeur aan de persoonlijke band en de meer dan wekelijkse dialoog met mijn minister en ik weiger elk systeem dat van mij een onvoorwaardelijk engagement zou vragen tegenover een tegenpartij die, telkens wanneer ze kan, snoeit in het budget waarmee dat engagement gerealiseerd moet worden.” |
|
Laurence Vanhée
Talent Avenue verruimt de horizon van de ambtenaren
[Lees meer] |
Club 35
Visie ambtenaar toekomst
[Lees meer] |
Jo De Cock (RIZIV)
“Wees niet bang van de bestuursovereenkomst!”
[Lees meer] |
Frank Van Massenhove
(FOD Sociale Zekerheid)
“De organisatie van morgen moet zijn uitgedacht voor de mensen”
[Lees meer] |
Monique De Knop
(FOD Binnenlandse Zaken)
“Een uitgekiende mobiliteit kan het kwaliteitsniveau verbeteren”
[Lees meer] |
Philippe Mettens
(FOD Wetenschapsbeleid)
"Managers zouden zich meer moeten focussen op de toekomst van hun dienst"
[Lees meer] |
|
