“Er is een groot debat opgestart binnen de FOD Wetenschapsbeleid over de eventuele mogelijkheid om bestuursovereenkomsten op te stellen voor de afzonderlijke wetenschappelijke instellingen, vertrouwt Philippe Mettens, voorzitter van zijn directiecomité, ons toe. Sommigen zullen dit beschouwen als een risico omdat het de deur opent naar meer autonomie of zelfs volledige onafhankelijkheid. Maar zo zie ik het niet. Ik zie het vooral als het op papier zetten van een reeks verbintenissen die het mogelijk maken om de missies, de verwachtingen en de doelstellingen opgelegd aan de instelling te verduidelijken.”

Werd deze doelstelling nog niet bereikt met de managementplannen? Philippe Mettens is er niet van overtuigd. “Bij het managementplan is het de persoon die wordt geëvalueerd en niet de instelling, of het nu gaat om de FOD, het departement of de wetenschappelijke instelling, meent hij. Het risico bestaat dat er zich in de hoofden van mensen een mentaliteit gaat nestelen die zich meer bekommert om de eigen toekomst dan om die van de instelling. Een ander risico schuilt in de verleiding om niet ‘voluit’ te gaan bij het bepalen van de doelstellingen, uit vrees om daarna geen positieve evaluatie te krijgen. En naar mijn gevoel ontbreekt in de managementplannen ook het idee van saamhorigheid.”
Anders gezegd: managers zouden zich meer moeten focussen op de toekomst van hun dienst en minder op het behoud van hun eigen mandaat. “In die zin zet de bestuursovereenkomst het collectieve aspect van de overheidsdienst in de verf. Wat onze activiteiten dynamisch maakt, zijn de synergieën die we kunnen realiseren, bijvoorbeeld tussen onze verschillende algemene directies. Een bestuursovereenkomst kan een uitstekend integratie- en doorstromingsinstrument zijn, in het kader waarvan elk individu zich engageert om gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Dat is een van de troeven van deze denktank: visies en ervaringen rond het onderwerp delen om een model uit te werken dat kan worden uitgevoerd in en afgestemd op onze organisatie.”
De tweede opdracht, met name een reflectie over het samenstellen van een transversale talentenvijver, stemt overeen met een van de andere bekommernissen van Philippe Mettens, namelijk het stimuleren van de mobiliteit. “Er wordt veel gepraat over mobiliteit tussen overheidsdiensten en dat is uiteraard belangrijk. De prioriteit zou echter moeten liggen bij de personeelsmobiliteit binnen onze FOD zelf, geeft hij aan. En zo komen we meteen terug bij het idee van een gezamenlijk project en een doorstromingsproject! Vandaag zitten medewerkers een beetje geblokkeerd in het managementplan van hun hiërarchische overste. Deze plannen hebben de neiging om managers eigenaars te maken van hun bronnen: een goede kracht laten vertrekken, kan een negatieve impact hebben op de realisatie van hun doelstellingen. Als we daarentegen focussen op de doelstellingen van de instelling, dan is het idee van het delen van bronnen beter haalbaar.”
Volgens hem is het die mentaliteit die gestimuleerd moet worden. “Bij het opstellen van mijn eigen managementplan wilde ik andere mensen erbij betrekken om er een meer collectief project van te maken, illustreert hij. Sommigen waren er meteen voor te vinden. Anderen lieten me daarentegen verstaan dat ik de manager ben. Het is begrijpelijk: waarom zou men als ambtenaar moeten meewerken aan het uitstippelen van een plan dat uiteindelijk alleen als doel heeft ervoor te zorgen dat de baas zijn baan niet verliest? Met het kader van de bestuursovereenkomsten zouden we een heel andere richting uit kunnen.”

Werken aan zingeving
“Binnen de overheidsdiensten wordt mobiliteit vandaag nog te vaak bekeken in het kader van een tactische reflectie van het individu over zijn eigen statuut, analyseert Philippe Mettens. Anders gezegd: de focus ligt meer op het grijpen van kansen dan op het vooruitzicht deel uit te maken van een project. Het is dit laatste aspect dat versterkt moet worden. Het zou daarom interessant zijn als er meer informatie beschikbaar zou zijn over de activiteiten van de diverse overheidsdiensten, het project dat ze ontwikkelen en de zin van dat project. Dat impliceert dat elke instelling moet werken aan haar communicatie en aan de zin van haar missies. Ook hier zou de bestuursovereenkomst kunnen bijdragen tot een grotere zichtbaarheid.”
De ‘circulatie van de competenties’ is trouwens niet de enige uitdaging. “Ook de motivatie van het personeel is een belangrijke factor. Wat stellen we vast? Als een ambtenaar zich in een keurslijf gedwongen voelt, gaat hij ofwel op zoek naar een andere job, ofwel blijft hij zijn job doen en sleept hij zich met grote moeite door de werkdag, wat demotivatie en deresponsabilisering met zich meebrengt. Het is essentieel om ervoor te zorgen dat iedereen zich op de een of andere manier betrokken voelt bij een globaal project dat zinvol is voor hem. Als iemand zicht heeft op het totaalproject, voelt hij zich niet slechts een schakeltje in de keten, maar zal hij zich beter kunnen focussen op zijn eigen bijdrage.”