Het doel van de gesprekken is om een overzicht te geven van wat er leeft en wat de noodzakelijke evoluties zijn om de finance-functie vandaag te laten evolueren zodat ze een antwoord kan bieden op de uitdagingen van morgen. Op bezoek bij Liesbeth Tielemans van NHV gaat het over het veranderende profiel van de CFO, over de relatie met andere domeinen in de business en de tools en kennis die finance ter beschikking stelt.

“Als lid van het directiecomité gaat mijn verantwoordelijkheid breder dan alleen finance en de andere afdelingen waar ik verantwoordelijk voor ben. Als we daar samen zitten, dan gaat het over de algemene lijnen die we uitzetten voor de organisatie. En we moeten ook durven erkennen dat de operaties voor een organisatie als NHV het belangrijkst zijn. Dat is wat onze klanten van ons verwachten.” Liesbeth Tielemans, CFO bij Noordzee Helikopters Vlaanderen (NHV) relativeert aan de ene kant wel het belang van finance, al wijst ze meteen ook op de belangrijke faciliterende rol die ze heeft. Bovendien kijken de aandeelhouders bij NHV aandachtig toe op de financiële kant van de zaak.

Dat finance een centrale rol krijgt in de bedrijfsvoering is relatief recent bij NHV. Tot de komst van Liesbeth Tielemans waren er alleen boekhoudersprofielen aan de slag bij de Oostendse onderneming. Door de groei echter ontstond ook de nood om een volwaardige finance-functie uit te bouwen. “Het heeft ook te maken met mijn profiel”, klinkt het. “Ik denk ruimer dan alleen het financiële. Je moet dat natuurlijk ook afdwingen. Het is door de invulling die je zelf aan je rol geeft die maakt wat voor CFO je bent. Je moet je aanpassen aan het publiek en je boodschap doordacht brengen. Er zijn managers die vragen komen stellen, maar er zijn er ook die dat niet doen.”

Voorbij de cijfers

De evolutie die NHV doormaakte, is er een die Fabrice Caustur, General Manager bij USG Finance, bij vele ondernemingen ziet. “Als je kijkt naar de kmo’s dan zie je dat de general manager tegelijk ook de CFO is en dat hij beroep doet op een (externe) boekhouder. Naarmate de organisatie groeit, ontstaat er een nood aan een echte CFO die de analyses maakt bovenop het zuivere boekhoudkundige werk”, legt hij uit. “Mensen zijn vaak bang van finance. Ze vinden het moeilijk te begrijpen, en daarom is het des te belangrijker dat de CFO het verhaal áchter de cijfers meegeeft.”

Bij NHV zijn het de managers die zélf verantwoordelijk zijn voor hun budget. Liesbeth Tielemans: “Het zijn hún cijfers en door mensen zelf verantwoordelijkheid te geven, trek je hen mee in het verhaal. We gaan zelfs een stap verder door te stellen dat het niet altijd finance moet zijn die bijvoorbeeld de resultaten presenteert. Ook de managers zelf kunnen dat doen.”

Goedkeurend geknik bij Fabrice Caustur: “Traditioneel heeft finance altijd een erg wantrouwende rol gehad, al zien we een trend om te decentraliseren. Maar uiteraard wil dat zeggen dat het aan de mensen van finance is om dat te ondersteunen. Men moet de mensen tools geven, hen inzicht verschaffen. Uiteindelijk zijn de mensen op het terrein best van al geplaatst om beslissingen te nemen, en finance kan hen daarbij helpen door hen tools te geven, cijfers toe te lichten.” Het heeft ook te maken met de technologische evolutie die ook finance nieuwe mogelijkheden biedt. Doordat boekhoudkundige taken voor een groot deel geautomatiseerd worden, komt er tijd vrij voor andere dingen zoals beheer, governance…

Bij NHV gaat men duidelijk mee in die trend. Liesbeth Tielemans wijst erop dat als de tools gebruiksvriendelijk zijn, de mensen uit de business zelf wel de zaken zullen oppakken. Specifiek voor NHV komt daarbij dat de business – de helikopters, piloten en onderhoudstechnici – verspreid zitten. Vanuit Oostende is er weinig anders mogelijk dan afdelingen zelf verantwoordelijkheid te geven over hun budgetten.

Breed profiel

Om in de ‘nieuwe wereld’ mee te spelen, moet het profiel van de CFO evolueren van de financieel-technische expert waar bedrijven vroeger nood aan hadden, naar een profiel dat vanuit die financiële expertise veel ruimer meedenkt met de business. “Vroeger zag je dat het heel vaak de mensen uit de commerciële hoek waren die doorgroeiden naar de functie van CEO, vandaag zie je ook meer en meer CFO’s die de stap zetten”, zegt Liesbeth Tielemans.

Fabrice Caustur verwijst ook naar de crisis als hefboom voor de evolutie. Voor 2008 was het de taak van de CFO om de top line te laten groeien, terwijl de financieel-economische crisis ervoor heeft gezorgd dat de CFO een ruimer terrein kreeg. “En daar speelt de CEO zeker een rol in”, voegt Liesbeth Tielemans toe. “Het is de CEO die een algemeen beeld heeft van wat nodig is, en als hij niet overtuigd is dat finance kan bijdragen aan de business, dan is er nog een héél lange weg af te leggen. Hier bij NHV ís de CEO daarvan overtuigd. Bovendien hebben we financiële aandeelhouders die oog hebben voor de business én het financiële plaatje.”

“Hier bij NHV loopt men duidelijk voorop”, stelt Fabrice Caustur vast. “Ik zie grotere structuren waar de rol van de CFO hypergecentraliseerd is, waar hij veel administratieve taken heeft, overdonderd is door de compliance-vereisten en daardoor helemaal geen tijd meer heeft om de analyses te doen die een meerwaarde kunnen zijn. Er is in de bedrijfswereld nog veel ruimte voor progressie en naar het model van NHV op te schuiven.”

Om in dergelijke realiteit zijn rol te kunnen waarmaken, heeft de CFO een brede achtergrond nodig. Liesbeth Tielemans, met veel ervaring als business controller waardoor ze altijd al heel erg in contact stond met de business, noemt zichzelf zeker géén boekhouder, al weet ze natuurlijk wel heel goed hoe de boekhouding van een onderneming er hoort uit te zien. En de kennis over bijvoorbeeld de fiscale aspecten, dat is technische kennis die een individu of een onderneming relatief makkelijk kan bekomen. “Het is het luik ‘soft skills’ dat superbelangrijk is geworden als je het vergelijkt met vroeger”, zegt Fabrice Caustur. “Wanneer je iemand in dienst neemt, kan je vrij makkelijk de technische vaardigheden gaan testen, maar om goed een rol in finance te kunnen opnemen, moeten mensen ook beschikken over soft skills, moeten ze passen in de waarden van een onderneming.”

“Ik heb een theorie”, vervolgt de man van USG Finance. “De jongeren van generatie Y zullen méér aangetrokken worden door finance dan de jongeren die hen voorgegaan zijn. Zij zijn aangetrokken door reizen, door internationale mobiliteit, en finance is bij uitstek iets dat internationaal is, omdat het gaat om een universele taal die grotendeels losstaat van lokale culturen. Daarom zullen méér jongeren geïnteresseerd zijn in een loopbaan in finance, ook jongeren die goed en vlot communiceren. Het ziet er rooskleurig uit voor de komende 20 jaar…”

Challengen, niet afschieten

Als het gaat over het ‘juiste’ profiel van de CFO, dan wijst Liesbeth Tielemans op het belang van complementariteit. CFO en CEO moeten elkaar aanvullen. “Hier hebben we een CEO die de sector door en door kent, al is hij zelf geen piloot. En ook van finance weet hij veel – vergeet niet dat hij zelf jarenlang de gesprekken met de banken heeft gevoerd. Maar in de manier van rapporteren, in de analyses kan ik nog voor toegevoegde waarde zorgen. Als hij niet gelooft dat ik effectief bijdraag aan het succes van de onderneming, dan werkt het natuurlijk niet.”

De CFO die de boekhouding overstijgt en een strategische partner is die meerwaarde biedt voor de business: dat is de richting die we moeten uitgaan, zo zijn beiden het eens. “De strategie begint vanuit de markt, vanuit het commerciële. Daar denk ik in mee”, legt Liesbeth Tielemans uit. “Maar vanuit finance zijn we óók een challenger van allerlei plannen.” En op die manier heeft finance twee elkaar aanvullende rollen te spelen in de onderneming: niet alleen denkt de CFO mee met de business over wat de volgende stappen kunnen zijn, als CFO zal Liesbeth Tielemans ook geregeld een rem zijn op de plannen en ideeën van anderen. “Dit is een zéér ondernemend bedrijf. Als je kijkt naar het management, dan zie je dat dat mensen zijn die de risico’s niet schuwen. Op dat moment is de traditionele rol van de CFO om voorzichtiger te zijn. Het blijft een evenwichtsoefening: je moet challengen, maar ook niet alles gaan afschieten.”

Dat heeft niet zozeer te maken met de zeer dynamische sector waarin NHV actief is, dan wel met de mensen in de onderneming – niet in het minst de oprichter/CEO. “Blueway is wat dit betreft toch anders”, vervolgt ze. “In onze sector kan je ofwel op zeker spelen, ofwel – zoals meer onze stijl is – helikopters bestellen zonder dat je honderd procent zekerheid hebt over het rendement, al is er natuurlijk steeds de waarde van de toestellen zelf. Nu, ondertussen weet ik ook hoe de markt in elkaar zit, en de vraag naar helikopters is groter dan het wereldwijde aanbod. Er worden elk jaar maar een aantal helikopters gebouwd.”

Net zoals zij zelf ook een challenger-pet heeft, zo heeft ook de business controller binnen NHV de opdracht op vraagtekens te zetten. Een mooi voorbeeld komt uit de maintenance-afdeling van NHV, waar een nauwe samenwerking is ontstaan tussen finance en de persoon die verantwoordelijk is voor het onderhoud en de voorraad aan wisselstukken. “Onze business controler werkt heel nauw samen met zijn collega uit maintenance die analyses maakt over het helikopteronderhoud. Die bekijkt hoeveel stock hij nodig heeft per helikopter, en zal daar nadien de kost van berekenen. Dat wordt gechallenged door de business controller.”

Een kritische succesfactor in zo’n samenwerking, is de gemeenschappelijke taal. Terwijl de ene zijn gegevens uit het ERP-systeem haalt, krijgt de andere data aangereikt vanuit finance en lijkt het of ze over heel andere dingen bezig zijn. Liesbeth Tielemans: “Je moet proberen om die twee realiteiten in een rapport te vatten zodanig dat het voor alle partijen te begrijpen is. Alles start met aan elkaar uit te leggen hoe je te werk gaat, waar je informatie vandaan komt.”

“Door op een dergelijke manier samen te werken”, prijst Fabrice Caustur de manier van werken bij NHV, “kom je tot goede beslissingen. Je kan beter aankopen, efficiënter werken en goedkoper aanbesteden.” Hij neemt er het concept van ‘agility’ bij. “Ik gebruik daarvoor wel eens de gekende metafoor van het verkeer, een beeld dat ik haal bij Jeremy Hope in zijn boek ‘Beyond Budgeting’. Als je de performantie van de verkeersstromen wil verbeteren, dan heb je twee mogelijkheden. Een eerste is om de kruispunten te voorzien van verkeerslichten. Dat is een centralistisch systeem waarbij men zich baseert op historische data en assumpties over de toekomst. Het is héél makkelijk, maar of het ook efficiënt is…? De tweede mogelijkheid is om rondpunten te bouwen. Dat is uiteindelijk efficiënter, met name omdat mensen de mogelijkheid hebben om zelf te beslissen wat ze doen in functie van de concrete omstandigheden op dat moment.”

Maar, zo luidt de waarschuwing, een dergelijk systeem kan alleen werken als mensen de juiste waarden hanteren. Als iedereen op het rondpunt aankomt en de eerste wil zijn, dan loopt het verkeerd, illustreert hij. Zo ook is de evolutie van finance. Finance moet mensen zelf de beslissingen laten nemen, omdat de mensen zelf beter geplaatst zijn om in te schatten wat ze moeten doen in functie van de heel concrete situatie waar ze zich op dat moment in bevinden.

Toch, zo merkt Liesbeth Tielemans op, zijn er steeds mensen die liever niet zelf beslissen, maar graag afwachten wat het verkeerslicht hen opdraagt. “We willen een ‘rondepuntenbedrijf’ zijn”, vervolgt ze in dezelfde beeldspraak, “maar het is niet altijd mogelijk. Ik ben overtuigd van het model, maar niet iedereen weet hoe met die verantwoordelijkheid om te gaan. Misschien moet het kader duidelijker worden, moeten we meer duidelijkheid scheppen over de rol van managers.”

Samen knopen doorhakken

Bij NHV wordt er van managers, die de leiding hebben over een afdeling, verwacht dat ze zelf beslissingen nemen. Ook bij de afdelingen die onder de hoede van Liesbeth Tielemans staan, is dat het geval. De managers die ze heeft aangetrokken, zijn dan gekozen op basis van het profiel dat daarvoor nodig is, en worden daar ook in begeleid.

Maar Business Managers zelf hun budget laten beheren komt bij NHV niet neer op een afschuiven van de financiële verantwoordelijkheid. “We verwachten van de mensen dat ze met duidelijke argumenten komen, en we zullen hen challengen op wat ze ons zeggen. Maar, door het proces van argumenteren, in vraag stellen en verdedigen kom je tot een echte groepsbeslissing. Door de interactie tussen verschillende afdelingen en medewerkers, kom je tot een collectieve beslissing die – dat is althans de bedoeling – een goed evenwicht in zich draagt.”

Liesbeth Tielemans vat het samen in een mooie boutade: “Finance mag op de laatste pagina komen te staan, maar die pagina moet er wel zijn.” Anders gezegd: medewerkers doorheen de organisatie moeten zien dat het nut heeft om finance te betrekken, moeten de toegevoegde waarde zien. Zoals Fabrice Caustur het zegt: “Finance moet sexy zijn. Als mensen uit de business niet graag met je samenwerken, dan zullen ze het ook niet doen, en dan vervallen we terug in de oude wereld. Daarom is het nodig dat finance andere profielen aantrekt, mensen met wie men graag van gedachten wisselt.”

Tekst & Foto’s: Timothy Vermeir