Drie op tien getuigt van spottend, kleinerend of bekritiserend gedrag op de werkvloer. Een kwart (23%) was getuige van verbaal agressief gedrag door leidinggevenden. Professor Peggy De Prins van AMS legt uit hoe bedrijven toxisch gedrag meer bespreekbaar kunnen maken.  

Wanneer een leidinggevende onder andere intimideert, kleineert, ondermijnt, vernedert of belachelijk maakt, spreken we van toxisch leiderschap. Bijna de helft (46%) van de Vlaamse medewerkers heeft in de afgelopen jaren machtsmisbruik binnen de werkomgeving ervaren. Wat blijkt bovendien? Vooral operationele profielen, zoals arbeiders en uitvoerend bedienden, zijn hier kwetsbaar voor.

Daarbovenop geeft 34% aan dat er geroddeld wordt door leidinggevenden, observeerde 31% al kleinerend of spottend gedrag, en ervoer hetzelfde aantal passief-agressief gedrag in de omgeving. Een kwart (23%) was getuige van verbaal agressief gedrag door leidinggevenden of kreeg ongepaste grappen te horen. Dit zorgt voor veel werknemers dan ook voor een onaangename werksfeer: werknemers met operationele profielen (34%) voelen zich veel minder vaak ‘zichzelf’ op de werkvloer in vergelijking met leden van de directie of het hoger kader (60%).

De vraag luidde als volgt: “Ben je getuige geweest van onderstaand gedrag van leidinggevenden tijdens het afgelopen jaar binnen jouw organisatie?”. Het hoeft dus niet per se om de eigen leidinggevende in de eigen situatie te gaan.

Van onschendbare manager naar feilbare medemens

“Wat het probleem vaak verergert en in stand houdt, is dat managers te graag in het plaatje van ‘perfecte leider’ willen passen”, stelt professor duurzaam hr-management Peggy de Prins. “Deze wens kan zo verlammend zijn dat een manager het maken van fouten als taboe gaat zien. Wanneer werknemers merken dat hun leidinggevende zijn of haar eigen fouten niet erkent, weerhoudt dit hen ervan om kritiek te leveren. Dit draagt voor de werknemers bij aan het gevoel van toxisch leiderschap, en zorgt ervoor dat managers ook geen leer- of groeimomenten meer ervaren.”

Een respondent uit het onderzoek beaamt deze conclusie: “Het is taboe om kritiek te geven op mijn manager. Ze is niet empathisch en kan niet delegeren. Reeds meerdere mensen vielen uit met een burn-out. Er wordt haar een hand boven het hoofd gehouden.”

De Prins vervolgt: “Daarom moeten we de rol van leidinggevenden de-idealiseren, waardoor het heroïsche beeld van het managementschap wordt losgekoppeld. Leidinggevenden moeten kunnen leren en groeien, de eigen identiteit kunnen ontdekken en omarmen in plaats van zich te snel te moeten of willen conformeren aan een geïdealiseerd beeld van de onfeilbare manager die alles (aan)kan. Tijd, feedback en ondersteuning zijn hierbij cruciaal, evenals het verkleinen van sociale afstand tot medewerkers.”

Roddelen meest voorkomende toxisch gedrag

Toxisch gedrag komt daarnaast niet alleen voor bij leidinggevenden, maar ook binnen teams. Zo merkt 70% van de medewerkers op dat er geroddeld wordt. “Dat is op zich menselijk, maar wanneer roddelgedrag omslaat in spottend, kleinerend of bekritiserend gedrag, is er een probleem”, zegt De Prins. Drie op de tien Vlamingen herkennen dit soort sabotagegedrag van collega’s of leidinggevenden. Ongeveer één op de vier respondenten observeert passief (26%) en verbaal (23%) agressief gedrag bij collega’s.

Tot slot ervaart 15% van de werknemers ook agressief gedrag van klanten. “Sommige patiënten tonen weinig dankbaarheid voor de zorg die ze krijgen, en ook familieleden kunnen erg veeleisend zijn. Elke maand ervaar ik fysieke en verbale agressie als hulpverlener, hoezeer ik ook mijn best doe. Voor sommigen is het nooit snel of goed genoeg”, getuigt een respondent uit het onderzoek.

Psychologische veiligheid en dialoog tegen toxiciteit

Uit het onderzoek blijkt bovendien dat 37% van de Vlaamse werknemers bang is dat wanneer zij een fout maken, dit tegen hen wordt gebruikt. Daarom is, naast het bijstellen van het geïdealiseerde zelfbeeld van leidinggevenden, het versterken van de psychologische veiligheid op de werkvloer cruciaal om toxisch leiderschap tegen te gaan en te zorgen voor een aangenamere werksfeer gezien dat gevoel van veiligheid een open dialoog faciliteert.

Opvallend is dat psychologische veiligheid minder voorkomt bij 55-plussers, bij operationele profielen (arbeiders en uitvoerend bedienden) en bij grote organisaties. Nabijheid binnen kleine organisaties maakt dat medewerkers hun werkvloer als minder anoniem en als veiliger percipiëren dan in grotere organisaties. Voor de 55-plussers speelt mogelijk het gevoel om niet meer (voldoende) mee te tellen. Volgens sommige respondenten is er sprake van regelrechte ‘ouderdomsdiscriminatie’.

De Prins: “Daarbij komt dat de perceptie over de mate van psychologische veiligheid tussen medewerker en leidinggevenden sterk kan verschillen. In situaties van toxisch gepercipieerd leiderschapsgedrag bijvoorbeeld, vermijdt de medewerker soms het gesprek, vaak uit het (vermeende) gemis aan psychologische veiligheid. In extreme of hardnekkige gevallen zal dit laatste zeker gerechtvaardigd zijn. Tegelijkertijd zijn er vele gradaties van psychologische veiligheid en is het vermeende gebrek eraan misschien ook wel een excuus om het gesprek met de leidinggevende te vermijden en alles op zijn beloop te laten.”

Bron: onderzoek van Antwerp Management School (AMS) in samenwerking met SD Worx bij 1.700 respondenten.