Persoonlijke relaties tussen werknemers worden gezien als positief voor de werksfeer. Echter, teveel socializen kan volgens een recente studie leiden tot een vermindering in de performance van het team.

Er wordt meestal aangenomen dat sterke sociale relaties tussen collega’s resulteren in een gelukkiger en productiever team, dat ondersteund wordt tussen de attitudes van de werknemers en gemeenschappelijke doelen. Deze veronderstelling is erg belangrijk indien teamwerk en groepswerken prevalent zijn in het bedrijf, en baseert zich op het idee dat persoonlijke relaties op het werk teamleden helpen om eerlijk met elkaar te zijn, meer ideeën met elkaar uitwisselen en voor een gemeenschappelijke doel proberen werken, in plaats van te proberen elkaar te saboteren. Eerlijk, wie werkt nu niet graag samen met een leuke vriendengroep?

Maar, het is niet altijd even positief!

Volgens een studie uitgevoerd door Sean Wise van de Ryerson University (Toronto, Canada) en gepubliceerd in de European Management Journal, moeten we echter ook aandacht hebben voor de limieten van de sociale cohesie in de collectieve werking. Deze studie bevroeg meer dan 180 teams in een nationaal reisbureau, en ondervond dat een te grote cohesie in een organisatie nefast kan zijn voor de kwaliteit van de strategieën en de initiatieven van de teams.

Wie werd bevraagd?

De auteurs bevroegen de verkooppartners (die gemiddeld vijf tot acht werknemers telden) die de reisbenodigdheden van hun klanten voor zaken- of plezierreizen in handen namen. De teams hadden gelijkaardige doelen, loonpakketten en structuren. De managers van de teams probeerden bovendien om zo gevarieerd mogelijk te zijn op vlak van werkervaring. Binnen elk team moeten de agenten de vluchten, hotels, huurauto’s enzovoort voorzichtig prijs geven, om de balans te behouden tussen de meeste winst maken en de klanten tevreden houden. Om dit goed te doen, is soms jaren oefening nodig.

Hoe ging de auteur te werk?

Om de sociale banden tussen de werknemers te meten, analyseerde de auteur meer dan 7.000.000 e-mails, die uitgewisseld werden tussen werknemers over de periode van een jaar. Er werd verondersteld dat ze een band hadden opgebouwd indien ze meer dan tien e-mails met elkaar uitwisselden.

De auteur trachtte vervolgens om deze relaties zogezegd te cartografiëren, gebaseerd op de informatie van hun e-mail activiteit. Hoe meer de werknemers met elkaar e-mailden, hoe meer de auteur veronderstelde dat hun relatie sterk was. Zo bereikte de auteur een soort kaart met de netwerken van de merknemers, en vergeleek dit met hun performance

Bevindingen

Uit de resultaten van de studie blijkt dat teams met weinig cohesie ook weinig performant waren. Ze bezaten namelijk geen structurele banden om kennis en opportuniteiten door te geven aan hun collega’s. Teams met een hoge performance daarentegen sprongen er uit door de vele banden tussen collega’s, maar dit enkel tot op een bepaald punt. Teams met teveel cohesie waren dan weer minder performant.

Waarom kan cohesie nefast zijn?

Hoe komt het nu dat de studie erop wijst dat teveel cohesie op de werkvloer nefast kan zijn voor de performance? De auteurs denken dat het is omdat teamleden die op té vriendschappelijke voet met elkaar omgaan terugvallen op groepsdenken, wat niet al te goed is voor hun individueel bedenken van nieuwe strategieën en ideeën. Om innoverende ideeën te hebben is het soms nodig om een iets heftigere discussie te hebben. Als iedereen altijd met elkaar akkoord is, dan is er misschien minder uitdaging.
Misschien is deze lagere performance ook te wijten aan het feit dat werknemers die teveel tijd steken in het opbouwen en in stand houden van sociale relaties minder tijd hebben voor hun werk.

Vorige studies hebben dit niet aangetoond

Vorige studies hebben dit verband niet ontdekt, omdat ze veronderstelden dat de positieve effecten van cohesie zich voort zouden zetten doorheen de tijd, of dat ze over een te korte periode werden uitgevoerd, en dus de ‘big picture’ niet hebben gevat.

Managers, opgelet!

Wat betekenen deze bevindingen nu concreet? De auteur van het onderzoek benadrukt dat managers hun best moeten doen om hun teams zo te mixen dat ze een balans bereiken tussen de voordelen van sterke cohesie, waaronder tevredenheid van de werknemers, minder conflicten enzovoort, en de nadelen van de stagnatie die het resultaat is van teveel gelijk denkende mensen op de werkvloer. Werknemers moeten volgens de auteur nog steeds aangemoedigd worden om persoonlijke banden te smeden met hun collega’s, maar managers moeten goed in de gaten houden hoe deze banden de productiviteit en de output van de teams beïnvloeden.

Interesse in dit onderwerp? Stuur dan snel een mailtje naar redactie@peoplesphere.be om ons maart-dossier nr° 93 te bestellen!

Bron: “Can a Team Have Too Much Cohesion? The Dark Side to Network Density,” by Sean Wise (Ryerson University), European Management Journal, Oct. 2014, vol. 32, no. 5