De cultuur van cijfers moet wortel schieten binnen de People Management-teams. Dit is tot nu toe nooit echt het geval geweest. Daar zijn een aantal redenen voor: een slechte beheersing van budgettaire gegevens, de complexiteit van de regelgeving en ook de bloedige moeilijkheid om alles te kwantificeren wat we als ongrijpbaar beschouwen (welzijn, motivatie, creativiteit, collectieve intelligentie, enz.) Waarom is het belangrijk dat dit verandert?
Ten eerste, omdat onze structuren, na stand te hebben gehouden tijdens de pandemie en de herstelfase, niet langer bestand zijn tegen de vreselijke druk van de alsmaar stijgende kosten. En ten tweede omdat het onmogelijk zal zijn om een positieve impact te hebben op de koopkracht van werknemers zonder perfect te jongleren met de personeelskosten. Dus, laten we de rekenmachines bovenhalen en aan de slag gaan?

Er zitten altijd duivels in de details. Onze bedrijven zijn vaak extreem voorzichtig met menselijke kosten. De grond wordt ontgonnen door administratief drijfzand en onzekerheid. Een team samenstellen en betalen garandeert niets in termen van productiviteit. En het budget dat aan dit team wordt besteed, kan exploderen onder invloed van indexering, afwezigheden, ongelukken in het leven… De bodem is ontgonnen en toch moet hij grondig worden verkend.

Zullen HR-professionals op een dag verzoend worden met cijfers dankzij de datacultuur?

Recht voor z’n raap: de veronderstelling dat People Management profielen niet bedraad zijn om met cijfers te jongleren is pure onzin. Het ontwikkelen van een vorm van emotionele intelligentie en het begrijpen van groepsdynamica heeft nog nooit iemand verhinderd om min of meer eenvoudige vergelijkingen uit te voeren.

Het bedenken van budgettaire hypotheses en het beheersen van de gedetailleerde kosten van onze structuren ligt niet noodzakelijk binnen ieders bereik. Maar het is ook geen onoverkomelijke taak. Dit wordt tegenwoordig verwacht van managementcomités en raden van bestuur. In HR kunnen we, net als elders, de kosten van voorspelbare gebeurtenissen modelleren. Aanwerving, vertrek, afwezigheid en natuurlijk uitzonderlijke prestaties kunnen worden gekwantificeerd, wat meer managementzekerheid biedt voor het bedrijf als geheel (inclusief de werknemers). Dit is onder andere het doel van de datacultuur die we vaak bepleiten.

Flexibel werken en onzekerheid

De grootste moeilijkheid die we op dit gebied kunnen tegenkomen is misschien filosofisch van aard. De ontwikkeling van onze arbeidsorganisaties is gebaseerd op flexibiliteit. Menselijke kosten wegen zwaar door in de rentabiliteitsberekeningen van onze bedrijven. Logischerwijs zoeken we naar manieren om ze in lijn te brengen met activiteiten die veranderen naarmate de markt evolueert. Verre van eenvoudig…

We moeten onmiddellijk kunnen reageren als het misgaat in de markt. Hetzelfde geldt wanneer de vraag explodeert.
De oplossingen die we hebben bedacht om met onzekerheid om te gaan, zijn gebaseerd op flexibele statuten en organisatiemodellen. En we zijn heel creatief geweest. Het effect van deze flexibiliteit van status en beloning op werknemers is een gevoel van onzekerheid. Dit wordt versterkt door ons samenlevingsmodel, dat gelooft dat baanzekerheid nog steeds bestaat. Je hoeft alleen maar een banklening aan te vragen om dit te beseffen. Solliciteren bij een bank met een flexibel statuut is een straf. De kloof tussen de realiteit van onze bedrijven en de realiteit van ons administratieve leven is te groot. Laten we dat veranderen.

Het onverdraaglijke idee om als aanpassingsvariabele te worden beschouwd

In een economische crisis is de natuurlijke reflex van elk bedrijf om de vaste kosten te verlagen. Eenvoudig… en zorgwekkend voor de teams die noodzakelijkerwijs in deze kostencategorie vallen. Het blijft problematisch om te leven en te werken met het label ‘variabele aanpassing’ wanneer de situatie verslechtert.
Naast het feit dat het een kostenpost is die niet erg flexibel is, stijgen de personeelskosten regelmatig als gevolg van indexering of de implementatie van loonschalen. En wie gelooft er nog in een belastinghervorming die de belastingdruk op arbeid voor onze bedrijven zou verlichten? Niemand.

Uiteindelijk lijkt het onmogelijk om tegemoet te komen aan zowel de verwachtingen van de werknemers op het vlak van koopkracht als aan de noodzaak om de kosten te “drukken” wanneer de winstgevendheid in het gedrang komt.
We kunnen er echter wel in slagen, op voorwaarde dat we erin slagen om in ons beloningsbeleid een tastbaar deel te integreren dat gekoppeld is aan resultaten (zeker geconcentreerd op de hoogste inkomens) en dat dit voldoende is om moeilijke tijden te doorstaan.

Het beheersen van de menselijke kosten van onze organisaties is nu meer dan ooit een essentiële discipline. Het beheersen van de cijfers is de conditio sine qua non voor het ontwikkelen van het anticipatievermogen dat in alle voorgaande crises zo ontbrak.
En ondanks alles moeten we onthouden dat cijfers nooit een doel op zich zijn. Ze dienen alleen om ons vermogen te vergroten om onszelf te projecteren in een veelbelovende toekomst. Een binaire vertaling van ons leiderschap.

Jean-Paul Erhard