Slechts de helft van de bedrijven heeft momenteel een opvolgingsplan, zo blijkt uit de Boardroom Navigator van Robert Half. Maar liefst 40% van de bedrijven zonder een concreet plan is van mening dat ze er wél een zouden moeten hebben. Wanneer een C-level manager vertrekt, is een goede overdracht immers van cruciaal belang voor de bedrijfscontinuïteit en kennisoverdracht. Toch blijft opvolgingsplanning een heikel punt binnen organisaties.

De iconische HBO-reeks “Succession” biedt een treffende illustratie van de uitdagingen en complexiteit rond opvolgingsplanning: interne strubbelingen komen doorheen het proces vaak bovendrijven. Ook in het echte bedrijfsleven kan een slechte successieplanning verstrekkende gevolgen hebben: het kan zorgen voor tijdsverlies, een negatieve impact op de bedrijfsvoering en een dalend vertrouwen vanuit investeerders en de markt. Rekruteringsspecialist Robert Half benadrukt daarom het belang van goed voorbereid te zijn.

De waarde van een gestructureerd opvolgingsplan

Bedrijven moeten anticiperen op toekomstige veranderingen in het leiderschapsteam. Een goed ontworpen opvolgingsplan benadert een overgang vanuit een strategisch oogpunt: het identificeert de juiste opvolgers, brengt de nodige opleiding en ervaring in kaart en kan een gestructureerde overdracht faciliteren. Hierdoor wordt de continuïteit van het bedrijf gewaarborgd en worden eventuele negatieve gevolgen van een leiderschapswissel geminimaliseerd.

Een successieplan opstellen, is een complexe en genuanceerde oefening. Een bedrijf kan kiezen om iemand intern te laten doorgroeien naar C-level, bijvoorbeeld door middel van intensieve coaching en/of een bijkomende Executive MBA-studie. Maar ook een externe kandidaat kan aangesteld worden.

“Leiders die vanaf het begin een bedrijf hebben opgebouwd, worstelen vaak met het overdragen van hun verantwoordelijkheden. Dit zien we bijvoorbeeld in familiebedrijven. Voor elk type bedrijf is het aangewezen om op voorhand het doel van de leiderschapstransitie te bepalen. Wanneer er minder nood is aan transformatie, maar het eerder gaat om een verderzetting, is een huidig lid van het directiecomité vaak de beste partij. Hij of zij kent het bedrijf door en door. Maar soms wordt ook beslist dat een grote verandering noodzakelijk is. In dat geval kan een externe kandidaat een betere optie zijn. Deze persoon heeft een meer objectieve kijk op de zaak en hangt minder vast in eventuele routines”, zegt Philip Hendrickx, Managing Director Executive Search Belgium bij Robert Half.

Natuurlijk is niet elke leiderschapswissel lang op voorhand aangekondigd. Bij een pensionering is dit bijvoorbeeld wel het geval, maar wanneer een gezondheidsprobleem zich voordoet; de zaakvoerder plots zijn/haar ontslag indient of er een belangenconflict opduikt, kan het opeens snel gaan. Ook hier is een successieplanning een houvast: het is een vorm van risk management, planning en een manier om simpelweg de vinger aan de pols houden als bedrijf. Daarom is het te allen tijde interessant om als bedrijf je high potentials in kaart te brengen, in hen te investeren, en ook over de muren van het bedrijf heen de markt in de gaten te houden.

Naast een solide opvolgingsplan, is het betrekken van de Raad van Bestuur bij het aanstellings- en inwerkproces van nieuwe leiders belangrijk. Zij bieden ondersteuning en objectiviteit tijdens de overgang.

“Wanneer het gaat over succession planning, speelt de Raad van Bestuur een belangrijke rol. De leden kunnen vanuit hun positie onafhankelijke inzichten en advies geven over de opvolging, maar ook over de onboarding van de nieuwe leider. Dergelijke zaken dienen proactief en openlijk besproken te worden, zodat men nadien niet voor verrassingen komt te staan. Wanneer een uittredende manager moeite heeft met de overgang, is het ook aan de RvB om daarin begeleiding en advies te verstrekken, zodat de stakeholders weten dat het bedrijf in goede handen is en het vertrouwen op de markt behouden blijft”, aldus Philip Hendrickx, Managing Director Executive Search Belgium bij Robert Half.

Succesvolle integratie van een nieuwe leider

Wanneer de nieuwe leider is aangeduid, begint het pas voor de persoon in kwestie. Uit de Boardroom Navigator van Robert Half blijkt dat de eerste zes tot twaalf maanden cruciaal zijn om het bedrijf, de mensen en relevante netwerken te begrijpen voor een nieuwe CEO. De historiek, bedrijfswaarden en stakeholders bieden inzichten in het bedrijf. Daarnaast is het essentieel om als nieuwe zaakvoerder duidelijke doelstellingen en goede communicatievaardigheden te hebben, want beiden zorgen voor helderheid en verbinding met collega’s.

“Gesprekken met werknemers helpen bij het begrijpen en ontwikkelen van de bedrijfscultuur. Daarnaast zijn relaties met andere bedrijven, de overheid en toezichthouders essentieel om een stem te hebben buiten de directiekamer en verbonden te blijven met de sector en het politieke en economische landschap”, besluit Veronique Elskens, Regional Director Executive Search BeNeLux