Est-il permis de poser la question de la motivation durable du top management? Comment les équipes réagissent-elles lorsque le(s) leader(s) maximo(s) affiche des signes clairs d’impatience, de renoncement voire des envies d’ailleurs?
Le besoin d’exemplarité est une des fondations du People Management dans quelque entreprise que ce soit. C’est quoi, la bonne posture: tenir bon malgré les tempêtes et ne rien laisser transparaître? Exprimer sa vulnérabilité et gérer, en conséquence, l’inquiétude de nos collaborateurs? Créer soi-même le chaos pour réveiller les esprits ? Quelle stratégie faut-il déployer dans le contexte actuel pour emmener les équipes à destination ?

L’émergence récente des managers kamikazes…

Incarner la stabilité? Rien à foutre! Un grand nombre de managers ont bien intégré le caractère ‘temporaire’ de la mission qui leur est confiée. Est-ce le fruit de la montée en puissance de l’interim management ? En partie mais pas seulement. La nature du contrat de travail n’est pas le seul élément à prendre en compte. Il y a une dimension de ‘vitesse nécessaire’ qui est très déterminante. Il s‘agit d’avoir un impact rapidement et de façon très visible, pour exprimer la puissance du leadership. Du moins, c’est souvent l’intention.

Même si cette volonté de marquer les esprits est compréhensible (et parfois nécessaire), elle a pour corollaire un niveau d’engagement limité, qui n’a pas pu se construire dans des relations fortes et sincères. C’est inquiétant car cette réalité se vérifie aussi auprès des entrepreneurs, notamment dans l’univers des start-ups où naissent bon nombre de nouvelles tendances en matière de management.
On enchaîne les projets, en fonction du cash disponible et des envies de tour du monde… Cela manque clairement d’engagement durable et parfois, de considération pour celles et ceux qui ont décidé de monter à bord de l’embarcation.

Toute la difficulté d’être ensemble.

D’où vient cette impatience managériale chronique? D’autant plus surprenant que nous savons toutes et tous qu’il faut que le progrès prend racine avec le temps et la répétition des efforts… Les succès miraculeux ET durables n’existent pas.
Il faut comprendre que, pour un top manager comme pour n’importe quel collaborateur au fait, c’est la qualité des relations avec les pairs qui permet de décider si on s’engage dans la durée ou pas.

Or, constituer une équipe forte et solidaire, cela demande du temps. Et cela se confronte avec l’envie d’avancer en solo, souvent irrépressible. Il y a des frictions, des désaccords, des malentendus aussi. Et cela se ressent à tous les échelons de l’organisation.
Quelle histoire pouvons-nous donc raconter à nos collaborateurs lorsque manifestement, ça ne se passe pas bien au sommet? Il est bon de se rappeler ici que l’exemplarité n’est pas seulement une exigence individuelle. Elle s’impose de manière évidente au collectif. La façon dont une équipe de management se complète peut être une source d’inspiration inépuisable pour l’ensemble des collaborateurs.

Le poisson pourrit toujours par la tête ?

A contrario, nous pourrions en déduire que le déclin vient toujours du sommet. Avec un engagement lacunaire au top de l’entreprise, la probabilité de l’échec devrait être énorme? Nous connaissons l’adage qui avance que le poisson pourrit toujours par la tête… Est-ce vérifié ? Non, pas vraiment.
Sur le terrain, nous constatons que l’ADN de la boîté se trouve dans la plupart du cas aux niveaux intermédiaires de nos organigrammes. Ni tout en haut, ni tout en bas, c’est au milieu – au niveau du middle management bien sûr – que se trouve le cœur battant de l’entreprise, là où la continuité du business est assurée contre vents et marées. Un constat qui devrait sonner comme une leçon d’humilité pour les dirigeants de passage.

Même si dans certains cas extrêmes, lorsque la gouvernance est défaillante, elle peut fragiliser la boîte, l’instabilité du top management est avant tout un frein à la croissance. Nous ne cherchons pas à développer un quelconque sentiment de culpabilité chez qui que ce soit lorsqu’il s’agit de l’entreprise. Nous cherchons des solutions, et cela passe par la compréhension fine de ce qui se passe au quotidien et des erreurs que nous pouvons éviter de commettre.

Au final, c’est une dynamique collective que nous devrions obtenir. Et pour cela, nous n’avons pas encore trouvé de meilleure formule que celle qui consiste à réunir des gens qui s’estiment et parfois même, qui s’aiment suffisamment pour décider d’y aller ensemble et de transmettre un héritage à celles et ceux qui les suivront.

Jean-Paul Erhard