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Baromètre de l’absentéisme et de l’engagement : nos managers restent-ils toujours aussi motivés?

Il existe d’ores et déjà beaucoup de baromètres consacrés à l’absentéisme et autres mesures partielles sur le sujet. En prenant l’option de se focaliser sur la mesure de l’engagement des managers à l’échelon européen – et ce pour la première fois à l’occasion de la neuvième édition de sa propre enquête – le groupe Ayming tient à comprendre comment le personnel d’encadrement gère son implication et dès lors aussi, comment ceci impacte la gestion des équipes au quotidien.

Directrice générale pour le Benelux, Laurie Pilo relève plusieurs constats positifs à l’issue de l’enquête réalisée dans 8 pays auprès de 2843 managers dont 305 en Belgique. « Notre étude européenne constitue une première puisqu’elle vise à mesurer l’engagement des managers confirmés dans leur rôle d’acteurs-clés en ce qui concerne la réduction de l’absentéisme. S’interroger sur la manière dont ils ressentent leur propre engagement est une voie plus qu’intéressante afin de mieux analyser comment ils peuvent ensuite développer l’implication de leurs équipes. »

Les managers interrogés sont issus d’entreprises de moyenne et de grande taille dans le secteur privé. L’étude s’est déroulée sur 1 mois et délivre aujourd’hui trois enseignements.

Le manager reste très engagé.
A l’échelon européen, l’image du manager sur-engagé reste valide. 71% des managers affirment être engagés envers l’avenir de leur entreprise (contre 48% de l’ensemble des salariés). Leur épanouissement et leur niveau de mobilisation sont fortement corrélés à la santé économique de leur entreprise. La motivation est nettement supérieure (89%) dès lors que leur perception de la capacité d’innovation de leur entreprise est en progrès. En cas de mauvaise santé de l’entreprise, les managers sont en effet moins heureux, et surtout nettement moins mobilisés (64% contre 79%).
Cet engagement se concrétise notamment par un réel sentiment de bien-être (positif pour 86% de l’échantillon) et de fierté d’appartenance (puisque 90% des répondants recommandent volontiers leur entreprise à des tiers). Les motifs d’absence de nos managers sont majoritairement d’ordre personnel, tels que leur santé ou celle de leurs proches. Ils ne sont donc pas ou peu liés à des motifs professionnels.

Besoin de vision et de liberté.
Le deuxième volet de l’étude Ayming porte sur les pratiques managériales susceptibles d’améliorer l’engagement des managers (ainsi que celui des collaborateurs en conséquence). Laurie Pilo poursuit : «Nous constatons que les managers sont beaucoup plus efficaces lorsque l’organisation leur offre la possibilité de s’approprier la vision de l’entreprise ainsi que la liberté dans sa mise en œuvre. Le message que nous adressons aux directions est simple : le développement des compétences managériales doit être au cœur de la stratégie. Nous pensons que la sensibilisation est bien présente mais la déclinaison dans le quotidien reste souvent déficiente. Les managers ont besoin d’actions fédératrices et de moments de cohésion. Ils aiment bénéficier de réflexions partagées sur l’organisation du travail. Ensuite, ils revendiquent davantage de liberté dans les initiatives à mener auprès de leurs collaborateurs. »
Ce besoin de vision – et d’une certaine manière de lignes directrices – n’est pas contradictoire avec la revendication envers une plus grande autonomie. « Au contraire, c’est parfaitement complémentaire. Les managers réclament la liberté de pouvoir décliner la vision de leur entreprise. Ils doivent avoir le ‘big picture’ sur le plan stratégique et recevoir plus de liberté sur le plan opérationnel. Il ne faut pas opposer les deux dimensions. »

Innover sur le plan managérial
Même si ce baromètre a une vocation généraliste jusqu’à présent, il met en évidence un certain décalage entre l’engagement fort des managers et les moyens qui sont mis à leur disposition afin d’entretenir leur propre implication ainsi que celle des équipes. Laurie Pilo reprend : « Cet aspect va devenir de plus en plus stratégique. Nos managers sont en attente de soutien, de formation et d’outils. La marge de progression est énorme. »

Le niveau d’implication des salariés de l’entreprise augmente dans 37% des cas quand les managers sont soutenus par leur direction, contre 5% quand ils ne le sont pas, pour 34% quand ils sont formés, versus 12% quand pas ils ne sont pas formés. Enfin pour 38% quand ils sont outillés, versus 2% quand ils ne le sont pas. La capacité de l’entreprise à proposer de nouvelles approches managériales et à les mettre à la disposition de son encadrement va devenir de plus en plus critique. « Les priorités opérationnelles vont bien entendu changer d’une entreprise à l’autre. Ceci dit, le rôle des managers en matière de développement des équipes devient partout de plus en plus important. Il faut afficher une réelle volonté d’améliorer l’engagement, mesurer régulièrement le climat social et l’ambiance de travail et laisser agir les managers de terrain à l’aide des outils adaptés à leurs besoins. »

Note méthodologique quant à l’étude : en 2017 Ayming et Kantar TNS ont conduit une étude qualitative pan-européenne dans 8 pays – Allemagne, Belgique, Espagne, France, Italie, Pays-Bas, Portugal, Royaume-Uni, – auprès d’un total de 2843 managers, dont 305 en Belgique, représentatifs du secteur privé dans chacun des pays.

Retrouvez la version complète de cet article dans l’édition n°213 de Peoplesphere en commandant cette édition via email (info@peoplesphere.be) ou en rejoignant la communauté des lecteurs réguliers de Peoplesphere via notre page Abonnement!

 

 

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