Outre la sélection et le recrutement, la formation et le développement semblent être la priorité absolue en matière de gestion du personnel pour les entreprises belges. Dénicher les talents appropriés et leur permettre de continuer à évoluer reste un défi permanent. Cependant, les entreprises ne misent pas encore assez sur une approche stratégique à long terme pour ce qui est de la planification du personnel. Elles réfléchissent plutôt de manière ad hoc à leurs besoins, offre et demande futurs découlant de changements internes ou d’évolutions externes.

Les actions menées visent principalement à pallier les insuffisances capacitaires et se focalisent surtout sur les fonctions bien délimitées plutôt que sur les compétences flexibles. La complexité et la sensation de ne pas disposer des aptitudes requises freinent les départements RH à agir en matière de planification stratégique du personnel.

Telles sont les principales conclusions de la 10e édition du Baromètre RH, une étude annuelle menée auprès de 124 des 250 plus grands employeurs de Belgique par la Vlerick Business School et la société de conseil Hudson, qui fait partie de Randstad Group Belgium. Cette étude a été menée par le professeur Dirk Buyens et la chercheuse Sarah Quataert du Strategic Talent Management Centre de la Vlerick Business School, en collaboration avec Ellen Volckaert, Senior Manager du département Research & Development chez Hudson.

La formation et le développement, une priorité absolue

Les aspects développement du leadership, sélection et recrutement et formation et développement ont été les 3 priorités absolues des départements RH belges au cours de l’année écoulée. Même si la sélection et le recrutement restent importants, ils perdent une place après avoir été en tête pendant 2 ans. La formation et le développement gagnent 5 places dans le classement des priorités, et enregistrent ainsi la meilleure progression dans la liste des 32 domaines RH analysés. Le nouveau monde du travail fait la plus grosse chute dans le classement, puisqu’il est plutôt devenu la nouvelle norme.

Ellen Volckaert, Senior Manager R&D chez Hudson : « La formation et le développement (du leadership) ainsi que la sélection et le recrutement dominent en réalité le top 3 depuis des années. Mais l’afflux de nouveaux talents se trouve désormais renforcé en raison d’une focalisation accrue sur le développement et l’employabilité durable des collaborateurs. Cet accent visant à trouver des solutions pour satisfaire les besoins actuels des entreprises empêche toutefois les RH de donner pleinement priorité aux aspects potentiellement révolutionnaires tels que les analytiques RH, ou la planification stratégique du personnel. Les RH ont souvent du mal à la mettre en œuvre alors que des analyses stratégiques pourraient justement résoudre à long terme leurs difficultés quotidiennes. Déterminer à temps les talents dont l’entreprise aura besoin à l’avenir, savoir où les trouver et si elle dispose de potentiels en interne pouvant être formés et soutenus constitue peut-être la voie à suivre pour les RH. »

La planification stratégique du personnel se fait plutôt de manière ad hoc

La planification stratégique du personnel (PSP) consiste en tant qu’entreprise à réfléchir d’un point de vue stratégique et à long terme à ses besoins futurs en personnel : comment veiller à disposer des talents appropriés au bon moment et au bon endroit afin de réaliser les objectifs fixés. Même si, depuis la création il y a 10 ans du Baromètre RH, la PSP n’a jamais été une grande priorité, la dernière édition indique que les départements RH s’en préoccupent bel et bien :

• 65 % des participants trouvent que la PSP est essentielle à la survie de l’entreprise, mais seuls 13 % sont satisfaits des résultats des actions menées.
• Même si plus de 75 % des entreprises agissent d’une façon ou d’une autre en matière de PSP, elles le font surtout de manière ad hoc (36 %).
• La responsabilité y afférente est également fragmentée et peu formalisée: seuls 8 % des entreprises interrogées occupent un collaborateur à cette fonction ; chez la majorité des entreprises (79 %), personne n’en a formellement la responsabilité ou alors elle n’est pas attribuée clairement.
• Les RH semblent bel et bien jouer un rôle moteur : 90 % se considèrent responsables de la poursuite de la professionnalisation de la planification stratégique du personnel et dans 56 % des entreprises qui ont formalisé cette responsabilité, le directeur RH est considéré comme le responsable final.
• Les facteurs clés qui encouragent la mise en œuvre d’une PSP sont principalement la gestion d’entreprise en soi (86 %) et la stratégie d’entreprise (76 %).

Les actions menées se focalisent surtout sur les insuffisances capacitaires

Quelque 29% des répondants indiquent que la PSP se limite à un exercice théorique sans donner lieu à des actions concrètes. Chez les entreprises qui se chargent activement de la PSP, elle vise surtout à déterminer la demande future — la cartographie des besoins futurs en matière de talents (91 %). Par ailleurs, 82 % se penchent également sur l’offre disponible de talents en leur sein . L’élaboration de scénarios en cas de changements internes ou d’évolutions géopolitiques ou au sein du marché est l’action la moins souvent envisagée. L’analyse de l’offre externe de talents (à savoir les pénuries de main-d’œuvre actuelles et prévues) n’est pas non plus très populaire.

• Quand il s’agit d’analyser les besoins en personnel, 44% se projettent sur un an ; 36% envisagent un horizon de 2 à 5 ans.
• Pour ce qui est des fonctions spécifiques, 52% se concentrent avant tout sur les fonctions clés dans l’entreprise et 32% font également appel à la PSP pour ce qui est des métiers en pénurie.
• Les répondants semblent surtout se focaliser sur les pénuries possibles (plus de 70%) plutôt que sur les excédents (37%) ou une éventuelle inadéquation (40%) du personnel ; ils font peu de différence entre la situation actuelle et à venir.
• Afin de combler cet écart, les entreprises adoptent le plus souvent des stratégies de talents axées sur le recrutement de nouveaux collaborateurs (85%) et la rétention du personnel existant (80%). L’investissement dans les technologies (57%) et la suppression des groupes de fonctions excédentaires (60%) sont envisagés dans une moindre mesure.

« Il est frappant que 77 % se focalisent principalement sur les emplois traditionnels, alors que l’on voit une évolution vers une entreprise basée sur les compétences », indique Dirk Buyens, professeur en gestion des ressources humaines à la Vlerick Business School. « L’entreprise de demain se penchera plutôt sur les compétences, intérêts et attitudes individuels. Cet éloignement des fonctions bien délimitées demande davantage une approche par projet plutôt qu’en fonction des tâches spécifiques, ce qui permet aux organisations de gérer leurs effectifs de manière plus flexible, une nécessité absolue dans un paysage du travail compétitif et turbulent. Nous ignorons si cette tendance va se poursuivre. Mais notre étude montre d’ores et déjà que 78 % des entreprises souhaitent davantage se focaliser sur les compétences. Et les organisations qui le font déjà actuellement sont généralement plus avancées en matière de planification stratégique du personnel. »

La complexité et le besoin de meilleures compétences en PSP sont des obstacles

Quand on leur demande ce qui les retient, les répondants indiquent qu’il s’agit de la complexité de mise en œuvre de la planification stratégique du personnel et les actions y afférentes. Ils n’ont pas non plus les compétences pour s’en charger personnellement. La PSP se trouve tout en bas du classement des compétences que les responsables RH pensent maîtriser. Et enfin, seuls 23 % des répondants indiquent qu’ils utilisent des technologies spécialisées ou des outils de cartographie pour collecter des données en matière de PSP.

Source: Vlerick Business School