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Peoplesphere

Comment gérer le volet humain pour réussir une fusion/acquisition?

Le marché des M&A est aujourd’hui plus concurrentiel qu’il y a quelques années. Et de plus en plus de fusions et acquisitions en cours confirment, si besoin était, la difficulté majeure de relever le défi humain qui consiste à consolider des équipes distinctes. Comment améliorer notre appréhension de cette problématique clé ? Le groupe Mercer édite son tout premier «People risks in M&A Transactions Report», un nouveau rapport sur les risques relatifs au personnel lors de fusions et acquisitions (M&A).

La gestion des talents pendant la phase de transition constitue le défi majeur pour les professionnels des M&A. Mercer a mené une étude approfondie sur les aspects RH lors des M&A et publie à présent un rapport détaillé à ce sujet. Le rapport comprend de très nombreuses expériences de parties ayant été impliquées dans une opération de M&A, ainsi que des conseils destinés à aider la direction de l’entreprise et les responsables RH afin qu’ils prennent des décisions plus éclairées en ce qui concerne le capital humain lors d’une fusion ou d’une acquisition.

En 2015, le « Mergers & Acquisitions Review (First 9 Months 2015) » de Thomson Reuters faisait état d’une augmentation de 32% des fusions et acquisitions par rapport à 2014, pour une valeur totale de 4,7 milliards de dollars (soit 42% de plus qu’en 2014). Les opérations de M&A transfrontalières ont augmenté de 27% par rapport à 2014. Chaque transaction entraîne une panoplie de risques, d’autant plus lorsqu’elle est transfrontalière. Selon l’étude de Mercer, les risques RH continuent à prédominer. Il s’agit de points névralgiques, comme le maintien des collaborateurs, l’intégration des deux cultures d’entreprise, le niveau général de rémunération dans les deux entités et, élément principal, la gestion des talents.

Quelques conseils ?

L’étude révèle que quand les aspects humains d’une fusion ou acquisition sont gérés aussi rigoureusement que les risques du bilan et les investissements de capital, le ‘rendement’ est meilleur. Plus de 50 % des personnes interrogées affirment que leur opération de M&A a pris du retard, ce qui n’est bien sûr pas une bonne nouvelle pour l’intégration rapide des entreprises et des collaborateurs, pour réaliser une plus-value rapide.

Pour les acheteurs dans une opération de M&A:
• Évaluez l’équipe de direction et les collaborateurs aux postes-clés, dressez la carte de leurs compétences et de leur savoir: sont-elles en mesure de réaliser la stratégie ? De diriger efficacement ? D’appliquer les changements culturels et d’atteindre des résultats?
• Développez des stratégies de rétention qui fonctionnent.
• Prévoyez un plan clair pour la gestion de la culture, de la communication et du changement.
• Assurez-vous que l’administration du personnel fonctionne bien et positionnez la fonction RH de sorte qu’elle soutienne les objectifs de l’entreprise.
• Mettez en place une stratégie de gouvernance et de rémunération au niveau de l’entreprise.
• Faites une estimation des conditions du marché en termes de rémunération et positionnez votre enveloppe salariale globale de sorte à pouvoir attirer et conserver les talents appropriés. Cela concerne le salaire, mais aussi par exemple les avantages extralégaux et les incentives.

Pour les vendeurs dans une opération de M&A:
• Identifiez les collaborateurs aux positions cruciales et envisagez un programme de rétention pour eux.
• Recourez à des conseillers dans le domaine de la due diligence (l’évaluation financière de l’entreprise) pour accélérer le processus et faire grimper votre prix.
• Envisagez de proposer un Transition Services Agreement, dans lequel vous, en tant qu’organisation vendeuse, continuez à apporter un soutien RH pendant la phase de transition. Cela allège le risque potentiel sur votre réputation, et vous aide à vous retirer correctement de l’organisation que vous vendez.
• Élaborez un plan clair pour la gestion des talents et les collaborateurs qui seront ou non transférés à l’entreprise fusionnée/au repreneur.

En raison de la demande accrue dans l’acquisition ou la fusion d’entreprises, la position des vendeurs est aujourd’hui renforcée. Le marché des M&A est généralement devenu plus concurrentiel. Par rapport à il y a trois ans, 41% des acheteurs disposent de moins de temps pour réaliser la due diligence. 33% des acquéreurs affirment recevoir moins d’informations des vendeurs à cause de la concurrence accrue. 34% des vendeurs disent devoir investir de plus en plus dans les RH de l’entreprise qu’ils vendent alors qu’ils se trouvent dans une situation dans laquelle ils se retirent de cette entreprise. Le marché plus concurrentiel encourage généralement les entreprises à prendre plus de risques et des risques neufs.

50% des personnes interrogées ont récemment été impliquées dans une opération de M&A transfrontalière. Par rapport à janvier 2014, les répondants qui envisagent une transaction transfrontalière ont augmenté de près de 25%. Dans son rapport, Mercer affirme que les opérations de M&A transfrontalières impliquent des risques plus importants, ne serait-ce qu’en ce qui concerne les aspects de conformité, les incompatibilités culturelles ou opérationnelles, les différentes capacités de direction et l’expertise.

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