C’est aux Millennials et aux petits chatons de la Génération Z qui découvrent le monde merveilleux du travail que nous nous adressons ici en priorité. Et c’est à la fois un message d’espoir et une invitation à la patience. En posant un regard sérieux sur le fonctionnement quotidien de nos entreprises et l’efficacité de leurs travailleurs, nous pouvons constater que le pic d’une carrière arrive autour de la cinquantaine (et au-delà). Compréhension des enjeux, puissance des réseaux, compétences acquises, résilience, etc : la capacité d’action et d’influence est du côté de ceux que l’on appelle les seniors… Les approches déployées en matière RH sont-elles adaptées à ce constat? Certainement pas. Le moment est peut-être venu de revoir quelques pratiques bien installées pour tendre vers un People Management aussi frais que nos quinquas+.

Intégrer dans nos réflexions que le pic de carrière à 50 ans, cela ne veut pas dire que nous voulons plaider pour le retour de l’ancienneté comme premier critère de reconnaissance professionnelle. Au contraire ! Toutes les générations ont désormais intégré la mobilité (interne ou externe) dans leurs parcours. Le cliché du bon vieux travailleur fidèle qui attend dans son coin tranquille que cela se termine est mort et enterré. Il faut mobiliser toutes nos forces et comprendre comment nos entreprises peuvent tirer parti de l’énergie et de l’intelligence de tous leurs collaborateurs. Comment faire?

Accepter qu’il faut du temps pour que tout soit ‘en place’…

Se construire en tant qu’être humain et définir les valeurs centrales qui nous animent, c’est un processus long. L’acquisition de compétences approfondies demande du temps, elle aussi. La constitution d’un réseau de relations fortes et durables que l’on peut activer lorsque c’est nécessaire, c’est également un process qui s’envisage dans la durée… Par ailleurs, nous n’accordons pas toujours suffisamment de crédit à l’expérience parce que nous pensons, à tort, qu’elle peut constituer un frein à l’innovation et à la disruption. Réunir l’ensemble de ces atouts ne se réalise pas en quelques mois. Il faut de longues années, quelques échecs et beaucoup d’échanges pour y arriver.

Mais il y a plus encore. L’âge permet de se libérer des enjeux (souvent ridicules) d’une carrière personnelle à construire et de comprendre que le projet collectif est toujours plus important que le projet individuel. Enfin, l’amélioration continue et spectaculaire de nos conditions de travail ainsi que la multiplication des initiatives en matière de bien-être nous permettent d’offrir à toutes et tous un cadre adapté à leurs besoins.

Ctrl Alt Del pour le logiciel de la plupart des talent managers et des recruteurs

L’allongement des carrières et de la durée totale du temps de travail est un fait établi. Il est donc temps aujourd’hui que nous puissions revoir la façon dont nous approchons le cycle de vie d’un collaborateur.
Bien sûr, la chasse aux talents à fort potentiel, détectés le plus tôt possible, et la réponse rapide à leurs ambitions, va se poursuivre. Elle doit cependant être complétée par une gestion durable des profils matures qui n’expriment pas toujours leur envie de changer le monde et qui se mettent sans réserve au service de projets plus importants que la satisfaction de leurs egos.
Concrètement, il y a une capacité à agir sans attendre lorsque nous sommes ‘libérés’ du processus de construction de soi qui, même s’il n’est jamais terminé, est devenu une préoccupation secondaire.

Revoir rapidement l’allure de nos courbes d’évolution des salaires

Un des éléments qui brouille depuis longtemps déjà l’intérêt de prolonger la durée de vie du leadership, c’est son coût pour l’entreprise. Et comme nous le disions il y a quelques instants, la déconnection des rémunérations à l’ancienneté reste bien nécessaire. Nous avons une nouvelle équation à écrire pour mener des politiques salariales attractives aux yeux de tous les travailleurs. En croisant la contribution aux résultats, l’intégrité et le bien-être de chacun et la redistribution collective, nous pouvons dessiner des courbes d’évolution salariale qui soutiennent à la fois la performance de l’entreprise et les attentes de ses collaborateurs.

Le marché nous dit que l’on devient senior dès l’âge de 45 ans et cela correspond aux yeux de la majorité comme le début de la fin. Nous pouvons changer cela. Toutefois, ne comptez pas sur nous pour jeter les bases d’une guerre entre les générations. Nous avons définitivement besoin de tout le monde.

Il nous suffit de bien intégrer que nos seniors sont bel et bien au top de leur forme et que l’une des qualités essentielles que nous devons leur reconnaître est sans doute la modernité de leur état d’esprit. C’est le fruit sans doute de cette capacité à relativiser les hauts et les bas, les jeux de pouvoir et autres vicissitudes de la vie en entreprise. Cela pourrait se traduire sous la forme d’un certain désenchantement. Mais ce n’est pas le cas. Nous avons aujourd’hui, et demain plus encore, une génération de quinquas rayonnante et responsable. Ouverte et collective. Plus fraîche que jamais.

Jean-Paul Erhard