Retour de vacances, avec des niveaux de motivation divers? Et un constat peut-être sur le faible niveau de productivité de nos entreprises au cours des semaines qui viennent de passer. A force d’évoquer les questions du sens au travail et de chercher des moyens d’offrir à chacun des opportunités de développement personnel, nous avons peut-être relégué l’efficacité organisationnelle au second voire au troisième plan. En bref, on peut être réuni par une mission formidable et une culture géniale et malgré tout évoluer dans un sacré bordel.

Pourquoi donc est-il devenu si difficile de réconcilier l’efficacité collective et opérationnelle avec les enjeux (importants, cela ne fait pas de doute) de la santé, du bien-être et de l’épanouissement individuel? Autant vous prévenir. Attention, ça va ‘piquer’ un peu…

Le sens et les valeurs ne garantissent rien sur le plan de la gestion quotidienne.

Il devrait y avoir une sorte de logique vertueuse dans nos entreprises. Ainsi, un collectif qui se met en action pour réaliser une mission dite à impact positif devrait de facto être portée par un souffle, lui aussi positif, qui engage tout le monde dans une expérience puissante et fluide à la fois. Tout devrait devenir ‘facile’ et l’alignement des troupes sur la question du sens et des valeurs rend les décisions évidentes à prendre. Dans la pratique, ce n’est pas le cas.
Le manque de cohérence de le fonctionnement quotidien de nos entreprises est un mal endémique. Et cela a un impact considérable sur la (dé)motivation de nos collègues. Croire que l’énergie qui nous porte ensemble vers des objectifs grandioses nous permettra d’éviter les procédures absurdes et les coups tordus des managers et collègues frustrés, cela reste de la naïveté. Souvent même, nous tendons à croire que le partage de valeurs et d’une mission supérieures nous autorise à négliger la quête de performance. Et de penser que cela fonctionnera de toute façon, parce qu’au fond, tout au fond, nous serions guidés par une force qui balaie les tracas quotidiens. C’est un doux rêve, rien de plus. Interdiction donc de ‘bricoler’ notre organisation collective sous prétexte que nos aspirations ne devraient pas s’encombrer de basses préoccupations de ce genre…

Travail hybride, performance hybride…

L’efficacité de nos équipes se heurte fréquemment à des choses banales qui concernent la vie personnelle de nos collègues. Prenons un exemple au hasard: les vacances. Essayer aujourd’hui d’assurer des transitions sûres et la continuité du service au sein d’une même équipe n’a rien d’évident. Ce sont les agendas personnels qui prévalent et mieux vaut ne pas s’y opposer si vous voulez éviter de passer pour un tortionnaire insensible aux besoins des un.e.s et des autres.
L’éloignement progressif d’un espace de travail partagé n’arrange rien. Même si nous insistons sur la nécessité d’une solidarité renforcée pour compenser l’éclatement de notre environnement professionnel, les besoins primaires et personnels sont désormais prioritaires.
Le travail hybride semble ainsi générer de la performance hybride. Ce qui veut dire? Cette performance dépend inévitablement du bon vouloir et des disponibilités (par nature, inconstantes) des membres de l’équipe. Or, lorsque l’on assure le pilotage d’une organisation, nous serions en droit d’attendre une forme de stabilité des prestations sur des standards de qualité élevés. Hélas pour celles et ceux qui aiment la continuité, nos courbes de performance ressemblent davantage à des montagnes russes qu’à de longs fleuves tranquilles…

Mais l’inefficacité permet de génèrer sa propre charge de travail… et de l’emploi.

Vous avez sans aucun doute déjà fait le constat, vous aussi, lorsque l’on se penche sur la productivité au sein de nos propres équipes… Tout pourrait certainement aller ‘plus vite’, même si la rapidité n’est pas toujours une fin en soi. Disons plutôt que tout pourrait être clairement plus fluide (plus agréable donc) et surtout moins itératif… Le nombre de tâches qu’il faut reprendre parce que mal abouties est affolant. Les réponses apportées ne sont pas forcément à côté de la plaque mais les questions sont souvent mal posées. Soit.

Si nous sommes nombreux à souligner cette réalité, pourquoi ne pas agir et simplifier nos méthodes ainsi que la répartition des tâches pour gagner en efficacité? Parce qu’en faisant cela, nous nous engageons sans prévenir sur la voie de la simplification, de la suppression des tâches inutiles et de la diminution des effectifs. Cela reste difficile à entendre mais il y a un volume d’emplois réels qui sont, de manière évidente, très peu productifs. Ils ne sont pas inutiles. Ils jouent même souvent un rôle majeur sur le plan de la cohésion sociale à l’intérieur des équipes et permettent d’amortir les pics d’activités. Mais la mesure de leur efficacité concrète est toujours cruelle.

Au final, nous voyons que l’équilibre entre les objectifs sociétaux et les performances opérationnelles est encore difficile à trouver. Il est bien sûr essentiel d’être engagé ensemble pour un but commun et noble. Il est fondamental que le travail contribue directement à notre épanouissement individuel. Mais il est tout aussi nécessaire que le collectif produise chaque jour des résultats concrets et justifie la confiance et les investissements dont il bénéficie. Simple. Basique.
Et pas question donc de privilégier une dimension au détriment de l’autre. Au fil de ses lectures profondément féministes, ma propre fille me faisait gentiment remarquer au beau milieu de ce mois d’août : « Il faut tout. Et ne jamais se contenter de moins. »
La vérité ne vient-elle pas de la bouche des enfants ?

Jean-Paul Erhard