Une grande ambition. Voilà ce qui nous animait au moment de concevoir le n°200 de votre Peoplesphere. Objectif du dossier : en premier lieu, comprendre les motivations des CEO qui sont aujourd’hui de plus en plus ‘People Minded’. Ensuite, il s’agit de fournir aux professionnels RH et responsables opérationnels les outils qui leur permettront de convaincre leurs patrons et leurs comités de direction de la nécessité absolue d’investir en matière de People Management. Voici en bref les enjeux du dossier n°200 de Peoplesphere, à lire sans modération!

Le binôme Direction générale / Direction RH en question. Nous savons que le People Management a définitivement gagné ses lettres de noblesse au sein des comités de direction. De plus en plus de patrons ont (re-)placé l’humain au centre de la stratégie de l’entreprise. Pour quelles raisons au fond ? Et avec quels résultats?

Le premier objectif de notre dossier consiste à comprendre quel est le déclencheur de cette décision. A quel moment un CEO voire un comité de direction dans un bel élan collectif décide-t-il de baser ses décisions sur les capacités voire les aspirations de ses effectifs?
Parier sur le People Management comme premier levier de réalisation des objectifs, ce n’est (malheureusement) pas encore une évidence. Prise de conscience, nécessité ou réelle conviction? Il se passe quelque chose dans la vie d’un leader pour réaliser qu’il n’y a en fait pas d’autre voie durable. La schéma le plus ‘simple’ – comme nous pourrions le penser – consiste à impulser cette dynamique lors de la création de l’entreprise ou lorsqu’une nouvelle direction est intronisée. Nous allons le vérifier ensemble.

Et après ?

Deuxième intuition et deuxième objectif donc: la personnalité du CEO est un élément décisif dans la manière de dérouler les outils en matière de People Management dans l’organisation. Nous entrons dans des organisations qui sont très ‘marquées’ par les valeurs et les certitudes des individus qui les dirigent. Avec quelles conséquences? Les fondations et ‘systèmes’ de l’entreprise sont particuliers. Ce sont des entreprises dotées d’une culture forte, avec des normes qui leur sont propres et qui peuvent surprendre si nous ne décodons pas l’idée ou l’ambition du patron qui est à l’origine. Forcément, cela peut ne pas convenir à tout le monde… Il y a par ailleurs un risque majeur inhérent à l’impact d’une personnalité forte sur la stratégie: que se passe-t-il lorsque celle-ci disparaît et sort du giron de l’organisation? La priorité accordée au People Management ne risque-t-elle pas de passer à la trappe? Comment nos CEO veillent-ils à pérenniser leur investissement en matière de People Management afin qe celui-ci puisse être rentabilisé longtemps, bien longtemps après leur passage?

Troisième objectif enfin: identifier les arguments rationnels que les RH, entre autres, peuvent mobiliser pour convaincre un CEO et son comité de direction à mettre le facteur H au premier plan lors des prises de décision et de la sélection des projets majeurs. Lesquels? C’est ce que nous allons découvrir ensemble au fur et à mesure des rencontres du mois écoulé. La mission qui consiste à expliquer la pertinence de l’option ‘People First’ est palpitante en tout cas. Et personne ne peut contester aux professionnels RH.

Depuis près de 20 ans désormais, nous plaidons pour des organisations de plus en plus orientées vers l’humain. Et notre enthousiasme grandit de jour en jour, au fil des rencontres avec des patrons qui s’engagent sans réserve envers les équipes et envers une vision durable du People Management. Ils nous rappellent, dans leur quotidien, à quel point le business n’est en définitive qu’une affaire d’hommes et de femmes inspirés les uns par les autres… Un grand bonheur à partager.

Jean-Paul ERHARD

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