Waarom mislukken veel transformatieprojecten? Wat zijn de essentiële ingrediënten voor teamcohesie? Hoe kunnen we werken aan de stabiliteit van organisaties om de heersende onzekerheid te compenseren? Wij willen inzetten op discipline. Oké, we geven toe dat dit niet erg sexy is en ook niet echt enthousiastmakend om de troepen te mobiliseren. Toch schuilt er schoonheid in dit woord, dat verwijst naar het streven naar een individuele routine en/of het zoeken naar een feilloze collectieve aanpak. Zou het mogelijk zijn om discipline weer centraal te stellen in onze regels voor het samenleven (op het werk en elders) zonder over te komen als folteraars die hun autoriteit willen beschermen?

Wat willen we? Er is natuurlijk geen eenduidig antwoord op deze fundamentele vraag. Sommigen laten zich leiden door het behalen van resultaten. Anderen geven voorrang aan empathie. En weer anderen vinden dat werk ons dagelijks leven niet mag beheersen… Hoe kunnen we hen verenigen zonder een gedeelde definitie en een positieve benadering van discipline? Hoe kunnen we zonder angst beweren dat niets ons kan tegenhouden?

Naleving van de regels op lange termijn

Bij het opzetten van een bedrijfsproject zijn sterke en inspirerende overtuigingen, een schijnbaar onuitputtelijke energie en ook een gedeeld referentiekader, een kader waarover iedereen het eens is, nodig. Dit neemt de vorm aan van een waardensysteem, een gedragscode en een arbeidsreglement (dat meestal met veel moeite tot stand komt). We vergeten vaak dat het nodig is om deze afspraken regelmatig te herzien, om de eenvoudige reden dat de wereld en de mensen om ons heen veranderen. Regels zijn er om nageleefd te worden en… om te worden losgelaten zodra ze onzinnig worden.

In de praktijk wordt discipline vooral gecultiveerd in ons vermogen om afwijkend gedrag aan te pakken. Wanneer een collega te ver gaat of besluit buiten het kader te treden, kan het management het bouwwerk versterken of juist verzwakken. Uitdagende houdingen moeten worden aangepakt, uitzonderingen moeten worden gemaakt wanneer dat nodig is en aanpassingen moeten worden doorgevoerd om te allen tijde relevant te blijven. Op die manier worden onze verwachtingen op het gebied van discipline intelligent en begrijpelijk.

Inspanningen en beloning

Op individueel vlak komt het er in feite op neer dat we een manier moeten vinden om plezier te beleven aan het naleven van een tempo en een intensiteit die ons in staat stellen om op het juiste moment en op de juiste plaats een rol te spelen. Simpel.
Het is de verantwoordelijkheid van het management om ervoor te zorgen dat het werk en de inspanningen worden beloond. Dat is een voorwaarde om ervoor te zorgen dat iedereen er vast van overtuigd blijft dat de persoonlijke investering de moeite waard is. Zonder dat, waarom zouden we ons dan ’s ochtends, ’s middags en ’s avonds inzetten om te voldoen aan de eisen van de harde wereld om ons heen?
Hoe staat het vandaag met de troepen? Zijn velen van ons van mening dat discipline en een diepgewortelde arbeidsethos veilige waarden zijn? Ja. Meer dan gisteren, minder dan morgen.

Meer dan alleen afstemming, we willen solidariteit

Werkomgeving, inspanningen, erkenning… En dan is er natuurlijk nog de kwestie van rechtvaardigheid, waar velen van ons nog steeds erg gevoelig voor zijn. Iedereen is vrij om zijn of haar eigen keuze te maken wat betreft de aanpak die het beste bij hem of haar past bij het bepalen van zijn of haar routine. Soms worden onevenwichtigheden in de verdeling van de werklast en verschillen in houding ondraaglijk.
De ideale werkomgeving die we willen opbouwen en bevorderen, vereist bijzondere aandacht voor rechtvaardigheid op dit gebied, wat zich vertaalt in coherentie en afstemming op alle niveaus. Wanneer een team hetzelfde gevoel van betrokkenheid deelt, dezelfde overtuiging over de waarde van inspanning en ten slotte een sterk verlangen om bij te dragen aan het succes van zijn collega’s – wat we kunnen beschouwen als een volmaakte vorm van solidariteit en collectieve discipline – dan kan ons echt niets meer tegenhouden.

Jean-Paul Erhard