Welwillendheid is ongetwijfeld de meest misbruikte term van de jaren 20 op het gebied van (people) management. Leiders worden verondersteld positieve waarden te belichamen (gelukkig maar!) en ze vooral tot in de perfectie uit te dragen, zonder echte ruimte voor fouten. In de praktijk resulteert dit enerzijds in vermoeide werknemers die op zoek zijn naar de kleinste uitglijder van hun managers (en omgekeerd)… en anderzijds in managers die verdoofd zijn in hun vermogen om negatieve feedback te geven wanneer dat nodig is en in hun bereidheid om indringend in te grijpen wanneer iemand van ons het slecht doet. Uiteindelijk krijgen we het tegenovergestelde effect van wat we aanvankelijk wilden: zogenaamd ‘welwillend’ management lokt meer stilte uit dan echte dialoog. Wat kunnen we doen om onze collega’s te helpen?

Op de werkvloer, als we mensen ontmoeten die letterlijk kapot zijn gemaakt door hun recente ervaringen – en die duidelijk niet in staat zijn om op dit moment welk werk dan ook te doen – moeten we ons realiseren dat er iets ontbreekt. En we zien ook dat dit nu doorwerkt in alle lagen van de organisatie.

Slecht lijnmanagement?

De oorzaak van veel van de persoonlijke en professionele drop-outs die we zien is een gecompliceerde of zelfs conflictueuze relatie met het directe management. Het is een feit dat ons terugbrengt naar ons artikel van vorige week over de toename van conflicten.
Het is niet verwonderlijk dat het steeds moeilijker wordt om de standpunten van de werknemer en zijn of haar lijnmanager met elkaar te verzoenen. Wat echter onaanvaardbaar is, is dat deze onenigheid kan leiden tot het isolement van de lijdende werknemer, soms tot het punt van vervreemding van de organisatie. Kwetsbaarheid uiten moet de dialoog openen, niet afsluiten. Het is immers wanneer je stopt met met elkaar te praten dat de (grote) problemen beginnen.

Leren omgaan met het principe van collectieve wederzijdse hulp

Emoties helpen ons zeker niet om de eerste stap te zetten. Eerst en vooral moeten we ze kunnen beheersen en dan de juiste woorden vinden om ze te delen met diegenen die ons kunnen helpen.
Ten tweede, vanuit het oogpunt van de manager, als je niet in staat bent om te reageren op het ongeluk van een van je teamleden, zou je je idealiter moeten kunnen wenden tot een collega. Dit impliceert ten eerste dat ze erkennen dat hun voorstellen voor samenwerking mislukt zijn en ten tweede dat ze zichzelf op klaarlichte dag ‘blootgeven’ door de moeilijkheden te onthullen die hun directe collega’s ervaren.
Dit is zelden het geval. Het is een kwestie van trots en vooroordelen.

Wat ons opvalt bij het schrijven van deze paar woorden is de terugkerende observatie dat HR en People Managers afwezig zijn in veel problematische individuele situaties. En toch is het de taak van onze community’s om een blijvende impact te hebben op het simpele principe van samen staan wanneer een van de onzen het moeilijk heeft. Dit betekent niet alleen dat we onszelf beschikbaar moeten stellen, maar ook dat we ervoor moeten zorgen dat de hele organisatie gevoelig is voor de situatie van degenen die op het punt staan te breken. Deze verantwoordelijkheid moet, net als vele andere, absoluut gedeeld worden.

Reageren op ziek-zijn met nabijheid

Gezond verstand (en een van de fundamenten van de homeopathie) zegt ons kwaad met kwaad te behandelen. Maar wat doen we als iemand lijdt op het werk, vooral als de interactie met de hiërarchie of met collega’s geblokkeerd is? Wij geloven dat het ongeluk dat werknemers ervaren, moet worden beheerd door middel van hechte relaties. Op zijn minst is het onderhouden van contact essentieel.
Tegenwoordig wordt een chronische aandoening zoals rugpijn behandeld door beweging, niet door langdurig in een horizontale positie te zitten. Dezelfde aanpak geldt voor burn-out en onverenigbare relaties. We kunnen ze genezen door de uitwisselingen te intensiveren in plaats van onszelf te dwingen afstandelijk te zijn, door basisprincipes als nabijheid en steun te cultiveren.

De middelen om actie te ondernemen zijn vrij eenvoudig. Ze in praktijk brengen is niet zo eenvoudig. In die mate dat we een muziekje kunnen horen spelen bij de neerslachtige directeuren en managers die verantwoordelijk zijn voor de prestaties van hun organisaties… Het gaat ongeveer als volgt: wat als we zouden moeten accepteren dat sommige van onze werknemers tijd kunnen nemen om op adem te komen en zichzelf weer op te bouwen, terwijl ze nog steeds fysiek aanwezig zijn en betaald worden door het bedrijf? Wat als we het incidentele productiviteitsverlies zouden moeten accepteren?
Misschien is dit de prijs die we moeten betalen om een echte band en oprechte dialoog in stand te houden met mensen die beschadigd zijn door hun werk, en dit is op zich geen kwestie van welwillendheid. Er zijn veel noodzakelijker gedragsprincipes om dit te bereiken. Te beginnen bijvoorbeeld met een wederzijdse vraag naar waarheid. Dit is een conditio sine qua non om de dialoog te kunnen voortzetten.

Jean-Paul Erhard