Les entreprises dotées naturellement d’une grande agilité rêvent de structure, de process et de maîtrise. Les sociétés plus matures et massives aspirent quant à elles à retrouver un esprit pionnier et une culture qui ne s’interdit aucune prise de risque pour innover encore.
Ce sont naturellement les dirigeants et le management qui incarnent le modèle ou la dynamique de boîte dans laquelle nous nous trouvons.

Même si ce n’est jamais aussi noir/blanc dans la réalité, nous voyons chaque jour des collaborateurs qui sont confrontés tantôt à des managers qui viennent les bousculer dans leurs habitudes et dans leur organisation en créant un chaos permanent – appelons-les les ‘Entrepreneurs’ – et tantôt à d’autres dirigeants qui les recadrent sans cesse pour garantir que chaque activité et chaque initiative s’inscrive bien dans une démarche maîtrisée – ce seront ici les ‘Corporate’.
Question que nous vous proposons d’aborder cette semaine : et vous, avec lesquels de ces deux ‘prototypes’ préférez-vous cohabiter au quotidien ?

L’exemple vient (encore et) toujours d’en haut

Une gestion ‘entrepreneuriale’, c’est souvent l’anarchie. Et une gestion ‘corporate’ nous amène souvent la lenteur, jusqu’à flirter avec l’absurde. Et c’est pas faux !
Les deux approches alimentent ce qu’on appelle une culture d’entreprise. Nous la considérons souvent comme un bien immatériel, un état d’esprit qui flotte dans l’air ambiant. En réalité, c’est un peu plus tangible que cela… La culture est le fruit des comportements répétés des collègues, à commencer par ceux du management dont on attend qu’ils soient exemplaires. Celui-ci doit ainsi être très conscient de ce qu’il insuffle auprès des troupes par sa seule manière d’être et d’agir au quotidien.

D’une part, nous avons le profil du manager ‘entrepreneurial’ qui est rapidement emporté par l’enthousiasme… Traduction : des attentes et délais irréalistes, un niveau de préparation quasi inexistant et une foi inébranlable quant à la réussite finale. Et de l’autre, le profil du manager ‘corporate’ , plutôt bon élève et focalisé sur les processus considérés comme aussi importants que les objectifs que nous poursuivons. Chacun possède ses avantages et ses inconvénients. Ce qui les différencie en priorité ? La gestion du temps… Toujours trop long pour l’un, évidemment trop court pour l’autre.

De la nécessaire capacité de jouer dans les deux registres

La meilleure configuration se dessine rapidement : il suffirait de remplir nos organigrammes à l’aide d’un subtil mélange des deux profils pour obtenir le meilleur des deux mondes, et permettre à nos organisations de grandir à belle allure, tout en conservant la maîtrise!

Ce n’est malheureusement pas ce qu’il se passe lorsque nous demandons à ces deux profils types de cohabiter. Dans le meilleur des cas (rares), ils se complètent utilement et parviennent, au prix d’intenses négociations, à trouver un modus vivendi. Plus fréquemment, ils s’affrontent et se neutralisent avec pour conséquence un immobilisme déplorable.

L’entrepreneur s’agace de la lenteur imposée par le Corporate pour réaliser nos rêves collectifs. Et ce dernier prend un soin particulier à expliquer aux équipes que l’énergie affichée par le premier ne doit pas nous laisser oublier le principe de réalité. C’est pénible… Et déstabilisant pour des équipes soumises à des demandes souvent contradictoires et rarement compatibles. Pour survivre, il devient essentiel d’afficher une vraie capacité à œuvrer dans les deux registres.

L’apprentissage de la loyauté et de la transparence

Comment faire donc lorsque les travailleurs sont confrontés à l’un et à l’autre, et de temps en temps aux deux profils dans le même environnement ?
Temps #1: comprendre le profil du manager que l’on a en face de soi, comment répondre valablement à ses attentes ? Faut-il alors se plier et adapter à son mode de fonctionnement afin de garantir les paix des ménages, quitte à évoluer contre-nature?

C’est le temps #2 : nous devons préparer nos équipes à vivre sereinement dans toutes les configurations, ce qui veut dire être parfois capable d’offrir une vitesse de réaction extraordinaire et de voir son planning chamboulé, mais aussi, lorsque cela s’impose, de ralentir pour obtenir l’alignement des collègues et d’accepter les jeux politiques qui semblent nécessaires.

Vient enfin le temps #3. Le style adopté par les managers peut facilement perturber les équipes, dans leur fonctionnement comme dans leur cohésion. Les priorités peuvent changer. Le rythme est saccadé. Pour que la discontinuité soit supportable, nous devons cultiver la loyauté et la transparence.
Nos équipes ne sont jamais aussi fortes que lorsque nous mettons nos convictions personnelles au service du collectif. Et c’est en partageant ouvertement les espoirs et les appréhensions, les zones de confort et d’inconfort, les risques et les opportunités, que nous pouvons survivre et même, de temps en temps, prendre beaucoup de plaisir ensemble.

Jean-Paul Erhard