L’enquête réalisée par le Centre for Excellence in Strategic Talent Management de la Vlerick Business School cherche à connaître les développements les plus récents et les tendances en matière de politique des RH. Elle fait partie d’une recherche internationale à plus grande échelle effectuée dans 40 pays sous la direction du Cranfield Network on International Human Resource Management (Cranet). Cette nouvelle version confirme l’implication de plus en plus étroite des RH dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, comme nous l’avions souligné à l’occasion de l’élection du HR Manager of the Year© 2017, qui a couronné Kristian Vandenhoudt (VP HR Atlas Copco) le 30 mars dernier à l’occasion de la 28th HRM Night.

La dernière enquête belge remonte à 2008. Elle a été effectuée cette fois auprès de 142 senior managers en RH belges qui, ensemble, représentent 678 494 travailleurs issus à la fois du secteur public et du secteur privé. Voici une synthèse rapide des principaux enseignements articulés en 6 points essentiels.

1/ Les RH de plus en plus impliquées dans la stratégie d’entreprise
Il ressort de l’enquête que le rôle du manager en RH se limite de moins en moins à des tâches de RH purement opérationnelles. Bien que la recherche de talents et la gestion du capital humain aient toujours la priorité, il/elle se transforme de plus en plus en business partner stratégique pour l’entreprise.
Dirk Buyens, professeur en Human Resource Management à la Vlerick Business School : « Dans la pratique, on remarque clairement que le manager en RH a endossé le rôle de business partner à part entière. »

Dans 80,1 % des entreprises, le manager en RH fait partie du comité de direction.
44 % des entreprises indiquent que le management des RH est impliqué dans la définition, le développement et la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise, et ce, dès le départ.
La politique RH s’aligne de plus en plus sur la stratégie d’entreprise. 78,9 % des entreprises disposent du reste d’une stratégie RH sur papier (contre 62 % en 2008).
Les RH jouent un rôle de plus en plus central dans les processus de changement tels que les fusions et les reprises. Dans 4 % des entreprises seulement, les RH n’ont été impliquées à aucune étape d’un tel processus.
Les managers de ligne collaborent plus étroitement avec le département des RH. Les managers en RH endossent par ailleurs le rôle de « conseiller spécialiste » pour soutenir les managers de ligne en cas de questions concernant le people management.

2/ Préférence croissante pour le recrutement interne de managers en RH
Les candidats à la fonction de senior manager en RH sont de plus en plus souvent issus de l’entreprise même. La mobilité interne et la connaissance de l’entreprise gagnent en importance. La préférence pour la recherche d’apports externes perd du terrain, si bien que les deux méthodes de recrutement se retrouvent au même niveau.
Alors qu’en 2008, seuls 28 % des managers en RH étaient recrutés au sein même du département des RH d’une entreprise, cette proportion passe à 39 % en 2016.
À l’inverse, en 2008, 45 % des managers en RH avaient été recrutés en dehors de l’entreprise ; en 2016, ce nombre diminue et passe à 39 %.

3/ Les entretiens d’évaluation traditionnels ont toujours la cote
Contrairement à une tendance internationale qui veut que les entretiens de feed-back entre dirigeant et travailleurs soient plus fréquents et informels, les managers en RH belges préconisent les formulaires d’évaluation formels. On constate même une tendance à la hausse.
Alors qu’en 2003, 77,7 % des managers d’une entreprise étaient évalués suivant une méthode d’évaluation formelle, cette part a augmenté pour passer à 83,3 % en 2008, et même à 92,4 % en 2016.
Pour les employés et les ouvriers, on constate une évolution similaire de 77,7 % à 82,9 % et jusqu’à 93,1 %.
Koen Dewettinck, professeur en Human Resource Management à la Vlerick Business School, nuance ce propos : « Le fait qu’on note une augmentation du nombre de processus d’évaluation traditionnels en Belgique ne signifie pas pour autant qu’on ne réfléchit pas et qu’on ne teste pas de nouvelles approches en matière de gestion des prestations, mais il est vrai qu’il règne une certaine réticence à changer du tout au tout dans ce domaine. »

4/ Rémunération en fonction des prestations individuelles
Il ressort de l’étude qu’il existe un glissement d’une politique salariale centrale vers une approche plus variable et personnelle de rémunération calculée sur la base des prestations fournies.
70,8 % des entreprises utilisent ce système pour les fonctions de management.
61,3 % des entreprises y recourent également pour les employés et les ouvriers.
Dirk Buyens : « On constate à cet égard une nette tendance à l’individualisation et la personnalisation de la politique salariale. »

5/ Le coaching et le parrainage se développent
Comparativement à 2008, on a davantage eu recours, en 2016, au coaching et au parrainage comme méthodes de croissance et de développement futurs des travailleurs.
En ce qui concerne le coaching, on relève une augmentation de 50,7 % à 55,5 %.
Pour ce qui est du parrainage, cette augmentation est encore plus marquée : de 38,4 % à 55,6 %.

6/ Le recrutement via des offres d’emploi baisse
Le top 3 des méthodes de recrutement est le suivant : 1) recrutement en interne, 2) offres d’emploi en ligne sur le site de l’entreprise, et 3) diffusion des offres d’emploi par le réseau personnel des travailleurs en service. Pour attirer de nouveaux talents, les managers en RH interrogés ne privilégient clairement plus les offres d’emploi classiques dans les journaux ou les magazines.