Faut-il tout se dire lorsque nous sommes dans les couloirs feutrés de l’entreprise, même lorsqu’il apparaît que nous ne sommes pas prêts à reconnaître et accepter la dure réalité des faits?
Le cycle de vie des collaborateurs est jalonné de moments de vérité, de l’engagement à la sortie dans des circonstances toujours particulières. Ce sont des moments où la théorie du bon management est confrontée aux imperfections de la réalité. Et Il faut parfois pouvoir se dire que cela ne va décidément pas. C’est difficile, notamment sur le plan émotionnel mais pas seulement.

Comment agir? Faire preuve d’une franchise extrême au risque de verser dans la brutalité généralisée que nous continuons de dénoncer? Se taire et attendre que les ‘choses’ s’arrangent d’elles-mêmes, en pariant sur la chance ou le destin? Quelle est la meilleure stratégie pour que chaque collègue sache où il/elle en est?

Profiter pleinement des entretiens périodiques et ponctuels

Feedback, fonctionnement, suivi, développement, évaluation… Peu importe la dénomination que l’on attache aux entretiens entre collaborateurs et managers, il faut absolument que ceux-ci aient lieu. Et l’initiative du dialogue appartient à celle ou celui qui a grand besoin de partager sa vérité. Ne rien dire, reporter sans cesse le dialogue, c’est aller avec certitude vers l’immobilisme.
Nous entendons souvent les difficultés rencontrées lorsqu’il s’agit de recadrer voire de mettre un terme à une relation de travail : la démarche bloque parce que la situation n’est pas documentée, ou plus simplement parce que les parties concernées ne se sont jamais mises à table afin d’évoquer l’avenir. Constat terrible et absurde.
La vérité – en l’occurrence, l’écart entre les attentes et les performances réelles – peut faire mal, mais il s’agit du prix à payer pour mobiliser voire remobiliser les énergies. Nous devons accepter de prendre ou de donner un coup, de pouvoir l’encaisser et de repartir vers l’avant.

Dépasser les conflits à défaut de pouvoir toujours les régler…

Comme il est souvent devenu compliqué de s’entendre sur la vérité (la mienne ou la tienne?), la priorité consiste tout simplement à maintenir le dialogue. Le but, comme nous l’avons déjà formulé à plusieurs reprises, c’est de rentrer en mode conversation, malgré les conflits qui surviennent inévitablement. Accepter de ne pas être d’accord est finalement déjà un pas positif important.

Ensuite, nous devons pour nous appuyer sur un socle commun afin de travailler ensemble. Il nous semble qu’il faut s’entendre sur une double notion d’effort et de disponibilité. La question des compétences n’est pas toujours centrale car elle peut être adressée par des solutions d’apprentissage. Les conflits portent aujourd’hui sur les incohérences dans les organisations et dans les comportements attendus. Ces types de désaccords sont sensibles car ils s’approchent des valeurs de respect, d’équité entre collègues et d’honnêteté. Qui a raison? La ‘vérité’, aussi relative soit-elle, est du côté de celle ou de celui qui parvient à incarner une forme d’autorité morale, au-travers de grandes capacités d’écoute et d’une ouverture d’esprit hyper inclusive.

Vérité et communication, terrain miné

Enfin, nous n’allons pas oublier la dimension collective… La performance du groupe est déterminante, elle aussi. C’est la stratégie de communication qui rentre ici en ligne de compte. Il est forcément question de transparence totale. Quoi d’autre? Peut-être, la manière de choisir et de doser le niveau d’information dont les équipes ont besoin pour être pleinement opérationnelles. Enjeu premier donc: définir dans ce que nous communiquons ce qui est utile aujourd’hui (dans le sens, exploitable) et ce qui ne l’est pas. La surabondance des sources d’informations disponibles a ceci de positif : elle nous impose d’être sélectif et performant lorsque nous prenons la parole.

Cette exigence se révèle particulièrement importante lorsque les nouvelles ne sont pas celles que les collègues attendaient. Dans ces moments-là, il ne s’agit pas de passer en force avec des arguments supposés objectifs qui ne parviennent plus à convaincre.

La communication vise dans ces cas difficiles à comprendre le contexte dans lequel nous évoluons, à expliquer le raisonnement qui a précédé les décisions et à offrir une clé de lecture ainsi qu’un rapport au monde qui transmettent de l’énergie et non de l’angoisse. Car la vérité, aussi douloureuse soit-elle, ne doit jamais nous empêcher de rêver à un avenir encore meilleur.

Jean-Paul Erhard