La Journée internationale des femmes nous donne l’opportunité de célébrer tout ce que les femmes ont accompli, mais aussi de nous interroger sur les raisons pour lesquelles l’accès aux postes de haute direction reste encore inégal entre les sexes. Aujourd’hui, seuls 10 % des PDG des entreprises du Fortune 500 sont des femmes, situation qui persiste en dépit de qualifications, d’expérience et de performances comparables

Les recherches menées par Hogan Assessments montrent que les hommes et les femmes occupant aujourd’hui des postes à hautes responsabilités possèdent tous les mêmes traits de personnalité associés au leadership efficace, résultats qui bousculent les croyances depuis longtemps enracinées dans la conscience collective sur les capacités respectives des deux sexes.

« Lorsque nous avons analysé plusieurs décennies de données de performances et de personnalité, aucune différence tangible n’a émergé entre les hommes et les femmes pour les facteurs qui prédisent avec fiabilité le succès aux postes de haute direction », explique Allison Howell, PDG de Hogan Assessments. « Ce que nous avons constaté, c’est que de nombreuses entreprises s’appuient encore sur des notions de potentiel obsolètes qui ne reflètent pas les faits. »

Ce fossé entre les perceptions et les preuves pourtant disponibles se retrouve à l’échelle mondiale, sur l’ensemble des pipelines d’accès aux rôles de leadership : selon le Global Gender Gap Report 2024 du Forum économique mondial, les femmes n’occupaient que 32,2% des postes de haute direction, en dépit d’une quasi-parité en termes de qualifications formelles dans la plupart des régions.

Des critères de potentiel en leadership à la traîne derrière les données

En pratique, le potentiel pour le leadership est souvent associé à l’aplomb, à la dominance ou à l’autopromotion. Pourtant, les recherches d’Hogan indiquent que ces signaux sont fréquemment surestimés, tandis que des traits de personnalité tout aussi importants – tels que le discernement, l’autorégulation, la capacité à apprendre et l’alignement motivationnel – reçoivent beaucoup moins d’attention, bien qu’ils s’agissent d’indicateurs très fiables pour l’efficacité à long terme.

Pour de nombreuses femmes, la difficulté ne concerne donc pas tant l’acquisition des compétences requises que l’accès. Même aux échelons hiérarchiques inférieurs, les décisions de promotion et de développement sont souvent influencées par des jugements informels qui déterminent qui est encouragé, soutenu et successivement promu au fil du temps, bien avant que des fonctions de haute direction ne se profilent à l’horizon.

Ce phénomène, qui impacte le début de carrière, est bien documenté : en 2023, le rapport Women in the Workplace publié par McKinsey & Company et LeanIn.Org a révélé que pour 100 hommes promus au poste de manager, seules 87 femmes se voyaient offrir la même opportunité – un « maillon manquant » qui favorise les inégalités à chacun des échelons hiérarchiques suivants.

Le mythe de la perte d’ambition

L’autre explication fréquente pour la sous-représentation des femmes aux postes de leadership est leur soi-disant « manque d’ambition ». Les données d’Hogan dressent pourtant un tableau différent : la motivation et l’ambition restent présentes tout au long de la carrière des femmes, mais sont fortement influencées par le contexte organisationnel.

« Les femmes ne sont pas moins ambitieuses que les hommes », explique Howell. « Ce qui change, c’est la façon dont les gens répondent dans des environnements où les critères de promotion professionnelle semblent vagues ou peu cohérents. Dans une telle situation, rester en retrait est souvent un choix stratégique, pas un manque d’aspiration. »

En fait, l’ambition reste une solide constante, même lorsque la représentation ne l’est pas : les recherches montrent invariablement que les ambitions professionnelles des femmes sont similaires à celles des hommes en début de carrière, alors que la représentation baisse à chaque échelon hiérarchique successif en raison d’obstacles structuraux, et non pas d’un manque de motivation. (Source : McKinsey & Company & LeanIn.Org, Women in the Workplace 2023)

Dans ces conditions, les femmes prennent souvent des décisions bien réfléchies pour déterminer si, et quand, poursuivre une promotion, répondant de manière rationnelle à des systèmes qui ne récompensent pas toujours leurs performances.

À quel moment émergent véritablement les barrières ?

La recherche « Mythes sur les femmes et le leadership » menée par Hogan montre que les différences entre hommes et femmes disparaissent généralement au niveau exécutif. Pourtant, les femmes restent sous-représentées aux échelons les plus élevés parce que les barrières les plus importantes se dressent en travers de leur route beaucoup plus tôt, au moment du recrutement, des promotions en milieu de carrière et des décisions de sponsorat, où les jugements subjectifs l’emportent souvent sur les évaluations objectives.

« La plupart des inégalités que l’on observe aux plus hauts niveaux prennent forme bien avant que des postes de leadership ne soient en ligne de mire », ajoute Howell. « Ces décisions antérieures déterminent silencieusement qui gagne en visibilité, reçoit le soutien nécessaire et bénéficie d’opportunités de développement des compétences en leadership. »

Cet effet cumulatif est d’ailleurs flagrant aux plus hauts niveaux des entreprises européennes : selon l’Institut européen pour l’égalité entre les hommes et les femmes (2024), les femmes occupent 34 % des postes de haute direction dans l’UE, mais ne représentent que 8 % des PDG des plus grandes entreprises listées.

Une perspective plus objective pour l’avenir

Pour Hogan, la Journée internationale des femmes ne devrait pas donner lieu à des solutions simplistes, mais plutôt encourager la réflexion, tant au niveau organisationnel qu’individuel. Elle-même dirigeante d’une grande entreprise mondiale, Howell souligne qu’il est aujourd’hui indispensable de remettre en question les croyances erronées sur le leadership, tout en encourageant les femmes à prendre conscience de leurs points forts, et à les exploiter.
Le business case pour cette stratégie est clair : les entreprises classées dans le quartile supérieur pour l’égalité des sexes dans la haute direction ont 39 % plus de chances d’obtenir de meilleurs résultats financiers que les organisations situées dans le quartile du bas, selon l’étude « Diversity Matters Even More » publiée en 2023 par McKinsey.

« Nous, les femmes, sommes encore trop fréquemment évaluées à travers le prisme d’attentes qui ont été formulées sans nous », explique Howell. « La science montre aujourd’hui que ces distinctions ne tiennent pas la route. Comprendre votre propre style de leadership, ce qui vous motive, et les domaines où vous êtes le plus efficace peut vous donner les moyens d’avancer – même quand les systèmes mettent trop de temps à changer. »

Elle ajoute que le leadership ne s’accompagne pas d’un moule auquel chaque candidat doit se conformer. « Il faut surtout rester visible, investie et diriger d’une manière authentique, selon les valeurs qui reflètent la personne que vous êtes – même si la récompense tarde parfois à se matérialiser. »

Source: Hogan Assessments