24 heures sur 24, 7 jours sur 7… L’étalement des plages horaires pendant lesquelles l’entreprise est sollicitée a sans doute atteint son sommet. Les clients et partenaires veulent des réponses rapides, pour ne pas dire ‘immédiates’, quel que soit le caractère d’urgence réel de leurs demandes. Et nos entreprises se sont progressivement adaptées à la situation en développant leur flexibilité et leur capacité de réaction en temps réel. Voici les enjeux identifiés pour le dossier n°211 de Peoplesphere.

Trois phénomènes à l’origine. Commençons par comprendre les causes de cette évolution et relevons trois phénomènes majeurs qui ont marqué le business au cours de ces dernières années : la mondialisation, l’émergence des réseaux sociaux et la ‘customer centricity’ poussée à son paroxysme.

Quelques mots d’explication… Le monde est un village donc ! Le commerce à l’échelle planétaire n’est plus uniquement une question de stratégie industrielle. Aujourd’hui, nous avons la possibilité de négocier et d’acheter des biens et services à travers le monde, de ‘dealer’ avec des partenaires que nous n’avons jamais rencontrés et qui travaillent dans des contrées éloignées soumises à d’autres fuseaux horaires et à d’autres régimes de travail.

Ensuite, les média sociaux auxquels nous sommes connectés tournent eux aussi en continu et pour une grande majorité d’entre nous, c’est en dehors des heures classiques de travail que nous veillons à la promotion de notre identité digitale. Simple divertissement personnel ? Négatif. Ceci nous ramène inévitablement à l’une ou l’autre opportunité d’affaires qu’il serait sot de ne pas saisir.

Enfin, le principe du client roi poussé à son paroxysme constitue certainement l’argument définitif pour justifier la pertinence d’une présence permanente de nos entreprises sur le marché. L’application du principe de ‘customer centricity’ – à traduire simplement par la mise en place d’une organisation résolument centrée sur le client – impose à nos collaborateurs de tout prévoir pour que les moindres désirs de ce dernier puissent être rencontrés.

Sur un plan purement opérationnel, cette course en avant vers davantage de prestations et de services n’est pas forcément problématique… à condition que les effectifs augmentent en conséquence et que les outils permettent de suivre un rythme supérieur. Evidemment, ce n’est que rarement le cas ! Et lorsque l’entreprise ne parvient pas à enclencher pour atteindre une nouvelle vitesse de croisière, les conséquences ne se font pas attendre : la fatigue augmente au sein des équipes et la qualité des prestations tend à diminuer.

Adapter les structures ou les comportements ?

Comment prévenir cette possible dérive et ‘protéger’ en quelque sorte à la fois l’organisation et ses travailleurs face à ce risque de débordement ? Car, en effet, lorsque l’entreprise en vient à concevoir des dispositifs de remédiation face à l’augmentation du stress par exemple, il est en général déjà trop tard…

Les solutions qui permettront aux équipes de tenir le coup passent-elles par l’adaptation des structures – simple et évident à la fois : augmenter et flexibiliser les effectifs ? – ou par l’adoption de nouveaux comportements – comment distinguer et gérer les situations qui nécessitent une mobilisation instantanée ?

La technologie n’offre-t-elle pas des réponses quasi clés sur porte par le biais de l’automatisation et du pilotage à distance d’un nombre sans cesse croissant d’activités ?

Le management peut-il raisonnablement prôner une forme de lâcher-prise qui aide à relativiser la notion d’urgence alors que la vitesse de réaction est devenue un critère prépondérant dans la grille de décision des clients ?

Les réponses à ces questions ne sont pas évidentes.
En attendant la formule miracle, il faut bien constater de sérieuses déviances sur le terrain au quotidien. Ainsi, le dopage, pourtant considéré comme une pratique illicite dans la plupart des disciplines, semble parfois encouragé dans l’entreprise où le recours aux substances qui améliorent les performances est monnaie courante !

Bref, le flux continu du travail impose petit à petit de nouvelles règles de fonctionnement à nos organisations… Il les soumet parfois à des choix cornéliens. Et il les confronte souvent à des situations paradoxales où il faut tenter de concilier des besoins contradictoires : agilité maximale de l’entreprise versus bien-être de ses collaborateurs…

Gardons confiance dans nos inépuisables facultés d’imagination et voyons ensemble comment certains de nos pairs se sont emparés du sujet dans leurs environnements respectifs.

Jean-Paul ERHARD

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