Bedrijven die van nature zeer wendbaar zijn, dromen van structuur, processen en controle. Meer volwassen en omvangrijke bedrijven streven ernaar om hun pioniersgeest en cultuur terug te vinden, waarin het nemen van risico’s om te blijven innoveren niet wordt uitgesloten.

Het zijn natuurlijk de leidinggevenden en het management die het model of de dynamiek van het bedrijf waarin we ons bevinden belichamen. Hoewel het in de werkelijkheid nooit zo zwart-wit is, zien we elke dag medewerkers die soms te maken hebben met managers die hun gewoontes en organisatie op hun kop zetten en voor permanente chaos zorgen – laten we hen de ‘ondernemers’ noemen – en soms met andere leidinggevenden die hen voortdurend corrigeren om ervoor te zorgen dat elke activiteit en elk initiatief binnen een gecontroleerd kader blijft – dat zijn dan de ‘corporates’. De vraag die we u deze week voorleggen: met welke van deze twee ‘prototypes’ werkt u het liefst samen in het dagelijks leven?

Het voorbeeld komt (nog steeds) van bovenaf

Een ‘ondernemend’ management leidt vaak tot anarchie. En een ‘corporate’ management leidt vaak tot traagheid, tot op het absurde af. En dat is niet onwaar!
Beide benaderingen voeden wat we een bedrijfscultuur noemen. We beschouwen die vaak als een immaterieel goed, een mentaliteit die in de lucht hangt. In werkelijkheid is het iets tastbaarder dan dat… Cultuur is het resultaat van herhaaldelijk gedrag van collega’s, te beginnen met dat van het management, van wie verwacht wordt dat ze een voorbeeldfunctie vervullen. Het management moet zich dus zeer bewust zijn van wat het zijn medewerkers bijbrengt door alleen al zijn manier van zijn en handelen in het dagelijks leven.

Enerzijds hebben we het profiel van de ‘ondernemende’ manager die zich snel laat meeslepen door enthousiasme… Vertaling: onrealistische verwachtingen en deadlines, een vrijwel onbestaand voorbereidingsniveau en een onwankelbaar geloof in het uiteindelijke succes. Anderzijds hebben we het profiel van de ‘corporate’ manager, een echte toonbank die zich richt op processen die even belangrijk zijn als de doelstellingen die we nastreven. Elk profiel heeft zijn voor- en nadelen. Wat is het belangrijkste verschil tussen beide? Tijdmanagement… Altijd te lang voor de ene, uiteraard te kort voor de andere.

De noodzakelijke vaardigheid om in beide registers te kunnen spelen

De beste configuratie wordt al snel duidelijk: we hoeven alleen maar onze organigrammen in te vullen met een subtiele mix van beide profielen om het beste van twee werelden te krijgen en onze organisaties in hoog tempo te laten groeien, terwijl we de controle behouden!

Helaas is dat niet wat er gebeurt wanneer we deze twee typeprofielen vragen om samen te werken. In het beste (zeldzame) geval vullen ze elkaar op een nuttige manier aan en slagen ze er na intensieve onderhandelingen in om een modus vivendi te vinden. Vaker komen ze met elkaar in conflict en neutraliseren ze elkaar, met als gevolg een betreurenswaardige immobiliteit.

De ondernemer ergert zich aan de traagheid waarmee het bedrijf onze collectieve dromen realiseert. En het bedrijf legt de teams zorgvuldig uit dat de energie van de ondernemer ons niet mag doen vergeten dat we met de realiteit rekening moeten houden. Dat is vervelend… En destabiliserend voor teams die vaak tegenstrijdige en zelden verenigbare eisen krijgen opgelegd. Om te overleven is het essentieel om te laten zien dat je in beide registers kunt werken

Leren om loyaal en transparant te zijn

Wat moeten werknemers dan doen wanneer ze met beide profielen worden geconfronteerd, en soms zelfs met beide profielen in dezelfde omgeving?
Tijdstip #1: het profiel van de manager tegenover je begrijpen, hoe kun je op een zinvolle manier aan zijn verwachtingen voldoen? Moet je je dan schikken en je aanpassen aan zijn manier van werken om de vrede te bewaren, zelfs als dat betekent dat je tegen je natuur in moet handelen?

Dat is moment #2: we moeten onze teams voorbereiden om in alle situaties rustig te blijven, wat betekent dat ze soms in staat moeten zijn om buitengewoon snel te reageren en hun planning om te gooien, maar ook, wanneer dat nodig is, om het tempo te vertragen om collega’s op één lijn te krijgen en de politieke spelletjes te accepteren die nodig lijken.

Eindelijk is het moment daar #3. De stijl die managers hanteren, kan teams gemakkelijk verstoren, zowel in hun functioneren als in hun samenhang. Prioriteiten kunnen veranderen. Het tempo is schokkerig. Om de discontinuïteit draaglijk te maken, moeten we loyaliteit en transparantie cultiveren.
Onze teams zijn nooit zo sterk als wanneer we onze persoonlijke overtuigingen in dienst stellen van het collectief. En door openlijk onze hoop en onze angsten, onze comfortzones en onze ongemakken, onze risico’s en onze kansen te delen, kunnen we overleven en zelfs af en toe veel plezier samen hebben.

Jean-Paul Erhard