De kwestie van de koopkracht van onze werknemers zou centraal moeten staan in ons HR-denken en onze HR-initiatieven. Vandaag de dag houden de meeste werkgeversorganisaties rekening met deze kwestie, maar ze geven aan dat ze niet in staat zijn om concrete actie te ondernemen vanwege de hoge loonkosten en een pijnlijk belastingstelsel. Het is moeilijk om hun ongelijk te bewijzen, ook al blijven velen van ons geloven dat winstgevendheid een gegeven is. Maar naast een paar giganten die superwinsten boeken, wordt de meerderheid van onze bedrijven geconfronteerd met miserabele marges, onvoorspelbare resultaten en slecht gecontroleerde kosten. Hoe kunnen we dit veranderen? Wat als People Managers de controle zouden nemen over de dubbele problematiek van beloning en winstgevendheid?

Het is tijd dat HR een beslissende rol gaat spelen in de winstgevendheid van onze organisaties. Het is niet langer alleen een kwestie van de lijn op de balans controleren die overeenkomt met personeelskosten. Het gaat er nu om een echte impact te hebben op de operationele resultaten en ervoor te zorgen dat deze impact ten goede komt aan degenen die het bedrijf soepel laten draaien. Laten we eens kijken hoe we de dubbele ‘People & Profit’-hefboom kunnen activeren.

Er is ruimte voor verbetering.

Het verhogen van de productiviteit van onze organisaties betekent onvermijdelijk dat we eindelijk de twee grote olifanten in de kamer in de ogen moeten kijken. Aan de ene kant is er de collectieve inefficiëntie die elke dag toeneemt naarmate hybride werken zonder goed management terrein wint. Aan de andere kant ons vermogen om tevergeefs te wachten op wonderoplossingen die worden bedacht door andere spelers (inclusief de regelgevende staat, natuurlijk) die zouden moeten zorgen voor groei.

We hebben het hier niet over het verminderen van personeelsgerelateerde kosten. We hebben het gewoon over beter beheer/toewijzing van middelen. Stop met het maken van deprimerende opmerkingen over teams die hetzelfde werk op verschillende plaatsen doen. Een einde maken aan nutteloze externe uitgaven om derden te laten doen wat onze medewerkers ‘vergeten’ zijn te doen… Dit zijn projecten die verband houden met organisatieontwerp en duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden. People management, puur en simpel!

Productiviteit en snelheid, nog steeds de vieze woorden?

Sommigen van ons vragen zich af: kunnen we echt op zoek gaan naar efficiëntieverbeteringen als de wereld van het werk bezwijkt onder het gewicht van problemen met de geestelijke gezondheid en burn-out? Is het gewoon ‘hoorbaar’? We zijn ervan overtuigd van wel, want onze werknemers lijden meer onder de onsamenhangendheid van onze organisaties dan onder het helse tempo dat op het werk wordt opgelegd. We zijn niet langer op zoek naar snelheid. We willen geen nieuwe manieren vinden om sneller te werken. Integendeel, onze missie vandaag is om de last van absurde en zinloze taken te elimineren.

En tijd om te innoveren en te presteren. Deze inspanningen kunnen worden gemeten dankzij HR Data, een complex geheel van gegevens dat niet erg goed gedefinieerd is.
Maar data toegepast op HR is ook en vooral het vermogen om beslissingen te vertalen in cijfers die iedereen in staat stellen beter te werken. Hoe kun je denken aan het implementeren van een nieuwe werkorganisatie, een verbeterde procedure of zelfs het gebruik van een nieuw platform zonder de productiviteit ervoor en erna te vergelijken? Ondenkbaar, toch?

Inkoopkracht bovenaan de prioriteitenlijst van HR

Het maakt niet uit of dit een voorwaarde of een gevolg is: het is aan ons om ervoor te zorgen dat deze supertoegankelijke winsten daadwerkelijk worden gebruikt om ons loonbeleid te helpen herzien! Dit is misschien wel de moeilijkste taak van allemaal. We moeten erin slagen een nieuwe verdeling van de financiële vruchten van onze arbeid tot stand te brengen. En deze moet aangepast zijn aan de onvermijdelijke cyclische gezondheid van elke organisatie.
Vervolgens moeten we de manier waarop collega’s worden beloond herzien om ze in lijn te brengen met de andere pijlers van People Management (individueel en collectief prestatiebeheer, persoonlijke ontwikkeling, professionele mobiliteit, welzijn, enz.) en te slagen in de kolossale taak om een evenwicht te vinden tussen individuele behoeften en collectieve harmonie.

We spreken graag van een ‘wake-up call’ wanneer we de kwestie van salarissen opnieuw willen verbinden met die van de winstgevendheid van het bedrijf. Dit zijn twee heel concrete ‘realiteiten’ die in de loop der tijd uit elkaar zijn gegroeid: ze weer met elkaar in verband brengen is een ‘proces’ dat zowel complex als opwindend is. Van de meeste HR-medewerkers wordt niet verwacht dat ze het debat over resultaten en budgetten leiden. En toch is geen enkel ander lid van het management beter voorbereid om principes voor te stellen die de verdeling van rijkdom verzoenen met de bestaanszekerheid van onze werknemers. Dit begint ongetwijfeld met de toevoeging van één enkel woord aan de agenda van onze bestuursorganen: delen.

Jean-Paul Erhard