De politieke actualiteit geeft ons dagelijks stof tot nadenken over leiderschap. Zelden over goede praktijken, dat moet gezegd worden. Het fungeert eerder als een soort ‘best of’ van wat je beter kunt vermijden. Zo kan het recente besef van de Europese leiders die verstrikt zijn geraakt in het Russisch-Oekraïense conflict in één zin worden samengevat: “Om gerespecteerd te worden, moet je gevreesd worden”… Met andere woorden, de gesprekspartners moeten weten dat er niet te spotten valt. Zo beoefen je de kunst van het afschrikken. Dat is in de eerste plaats uitstekend nieuws voor de wapenindustrie, maar het is ook een ramp voor het voorbeeldgedrag en leiderschap waar het volk zo’n behoefte aan heeft. Aangezien wij ons niet met politiek bezighouden, is de vraag: kunnen onze leiders en aspirant-managers binnen onze bedrijven en instellingen lessen trekken uit de huidige geopolitieke context?

Je borstkas opzetten is een oerinstinct. Wanneer je een leidinggevende of toezichthoudende functie bekleedt, is een van de belangrijkste bezigheden van je medewerkers het testen van het vertrouwen en het geduld van hun hiërarchische leidinggevenden. Gewoon om te zien hoe ver ze kunnen gaan… En de meest basale reactie van deze leidinggevenden is het doen gelden van hun autoriteit, met als voornaamste doel hun positie te beschermen. Is dit nog steeds de juiste methode?

Uitdagende houdingen in cascade

Als de gorilla niet tevreden is, doet hij altijd zo. De boodschap is duidelijk: “Als je mijn territorium betreedt, moet je je voorbereiden op de gevolgen van mijn verschrikkelijke wraak. Er zal een verschrikkelijke kracht over je heen komen.”
Spectaculair, vermakelijk en… nutteloos. Soms ook riskant als je de troeven van je tegenstander niet goed inschat. Wat je er in de meeste gevallen voor terugkrijgt, is een uitdagende houding. De confrontatie is nabij. En er zal onvermijdelijk minstens één slachtoffer vallen. Je hoeft geen hogere studies te hebben gevolgd om te begrijpen hoe onproductief deze houding is.

Het tonen van kracht, vaak gekoppeld aan een rol met een zekere autoriteit, wordt gezien als een teken van onzekerheid. Niemand heeft gelijk: noch degene die zijn ultieme macht wil laten gelden, noch de ander of anderen die er een sadistisch genoegen in scheppen om de grenzen daarvan op te zoeken. Laten we naar een andere optie kijken.

Niemand is zo doof als degene die niet wil horen.

De grootste uitdaging waar elke manager vandaag de dag mee te maken heeft, is het aansturen van autonome teams. Dat is volkomen tegenstrijdig. Je moet sterk in je schoenen staan om een rol met een dubbele verantwoordelijkheid op je te nemen: enerzijds het stimuleren van de ontplooiing en zelfs de vrijheid van je medewerkers, en anderzijds het dragen van de verantwoordelijkheid voor mogelijke mislukkingen van het collectief dat zich aan elke invloed onttrekt.

Dat is eigen aan participatief leiderschap: het team de sleutels van de vrachtwagen geven nadat je hebt uitgelegd wat de bestemming is, en accepteren dat de route die het team zal volgen niet dezelfde zal zijn als die welke je had gepland. Idealiter ligt de kracht ervan in discretie. Dit vereist een schat aan pedagogische vaardigheden en een constante beschikbaarheid om tijdig in te grijpen wanneer dat nodig is. Maar dan moet je ook nog gehoord worden, en we kunnen niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is om communicatieve vaardigheden (nee, dat is niet ‘alleen’ charisma!) en luistervaardigheden te ontwikkelen binnen onze teams…

Dubbele hefbomen van rede en emotie

Angst is geen drijfveer. Veel strategen op het gebied van verandermanagement hebben hun tanden stukgebeten op hun pogingen om een gevoel van urgentie te creëren, wat in de meeste gevallen alleen maar tot immobilisme leidt. En soms moeten we ook op onze hoede zijn voor ons eigen enthousiasme. Euforie kan ons dom maken en ons het elementaire gevoel voor maatvoering doen verliezen.

Kortom, om in goede verstandhouding met elkaar te blijven samenleven, moeten we een beroep doen op zowel ons verstand als onze emoties. Onze gesprekspartners moeten zowel liefhebben als begrijpen.

Het gaat niet langer om ‘kracht’, dat wil zeggen de dreiging die zij vormt als zij u tot doelwit maakt, of omgekeerd, de macht die zij belichaamt en die u ver brengt als u haar bondgenoot bent. In dat opzicht zijn de eisen die aan leiderschap worden gesteld hoger dan ooit tevoren.

Om gerespecteerd te worden, ‘volstaat’ het voortaan om beter te zijn dan de anderen. Elke dag meer blijk geven van beheersing op het gebied van rechtvaardigheid, nuance, durf, anticipatie, matigheid… en nog vele andere vaardigheden die de werkelijke kwetsbaarheid van onze bedrijven, onze teams en onze medewerkers kunnen compenseren. Het kost een hele carrière om dat te bereiken. Een oneindige zoektocht

Jean-Paul Erhard