Werknemers die worstelen met het grote aantal taken dat ze moeten uitvoeren en anderen die hun verveling met zich meeslepen… In hetzelfde bedrijf? Natuurlijk gebeurt dat. Het komt zelfs vaak voor. Een betere verdeling van de werklast binnen onze teams is niet alleen een kwestie van gezond verstand. Als dat zo was, zou het een eenvoudig dagelijks management ‘probleem’ zijn. Maar het raakt aan verschillende essentiële aspecten van people management: ontwikkeling van vaardigheden, personeelsplanning, collectieve prestaties, welzijn en energiebeheer… Genoeg om er een onmogelijke vergelijking van te maken?

Teams zijn gewend om met deze onevenwichtigheden te leven. We kunnen ons zelfs afvragen waarom mensen die veel werken akkoord gaan om te werken met collega’s die elke dag de grenzen van luiheid verleggen of hun uitstelvaardigheden ontwikkelen. Ze lijken het zelfs goed met elkaar te kunnen vinden. Waarom dan proberen om een complexe situatie te corrigeren als de resultaten niet noodzakelijk slecht zijn? Dit is waarom…

Een kwestie van rechtvaardigheid?

Eerste argument: we moeten samen kunnen evolueren in een kader dat eerlijk is. Maar het bedrijf is noch een democratische plaats, noch een fundamenteel ‘eerlijke’ omgeving. Er zijn overal onevenwichten, voorkeursbehandelingen, bittere vijandschappen die de rationele besluitvorming vervuilen en vele andere ‘imperfecte’ parameters. De manager, en in het bijzonder de People Manager of HR-directeur, is geen burgerwacht. Ze zijn niet de houders van de wet, maar eerder de belichaming van een gedeelde morele code. De eerste uitdaging is om degenen die goed presteren te erkennen EN de tweede is om ervoor te zorgen dat niemand aan de kant blijft staan. Het is een constante evenwichtsoefening.

Onze teams beschermen tegen zichzelf en gegarandeerde uitputting

Tweede dimensie, om te volgen (en te overleven): duurzaamheid. De ironie van het verhaal is dat de twee extreme gedragingen (overbelasting en verveling op het werk) hetzelfde eindresultaat opleveren: geleidelijke ontkoppeling die leidt tot afwijzing van het werk. De reden waarom we moeten handelen is eenvoudig: de kern van People Management is het behouden – en in het beste geval verbeteren – van de fysieke en mentale integriteit van elke persoon binnen de organisaties die aan ons zijn toevertrouwd. Het is aan ons om een preventieve aanpak op te zetten die alle werknemers zonder uitzondering aangaat, met het simpele doel om hen te ondersteunen wanneer dat nodig is. Dan kunnen we hoger mikken, inzetten op de voldoening van individuen en op het delen van een positieve ervaring.

Collectieve prestaties, natuurlijk

Het synchroniseren van teams en inspanningen is een kunst (geworden). We hebben het vaak over de individualisering van de werkrelatie, die niet alleen tot uiting komt in de elementen die het contract tussen werkgever en werknemer regelen, maar ook in de dagelijkse prestaties. Als gevolg daarvan moeten we met elke werknemer accepteren dat er goede en slechte tijden zijn. Vervolgens moeten we ervoor zorgen dat deze eerlijk worden verdeeld binnen de teams… Het plannen van het personeelsbestand is niet voldoende om ervoor te zorgen dat de prestaties op peil zijn. Het zijn de raakvlakken die onze aandacht verdienen. Welke term we ook gebruiken – afstemming, communicatie, solidariteit – er moet op organisatieniveau worden gewerkt om ervoor te zorgen dat de inspanningen van sommigen niet teniet worden gedaan door de apathie van anderen.

De (niet zo) eenvoudige taak van het beheren van een beter verdeelde werklast vereist dat we ons onvermoeibaar blijven inspannen om de juiste balans te vinden tussen individuele en collectieve behoeften, en om ieders inspanningen te coördineren zodat ze op elkaar reageren en elkaar aanvullen.
Er ontstaat frustratie wanneer we moeten toegeven dat de rollen, verantwoordelijkheden en processen die we uitvoerig hebben beschreven zich niet ontvouwen zoals gepland. Natuurlijke zelfregulering werkt zelden. Samenwerking, als het resultaat van het optellen van onze sterke en zwakke punten, moet gestimuleerd worden. Is dit een prioriteit voor een redelijk ambitieuze People Manager? Kom maar op! Volgende vraag.

Jean-Paul Erhard