De veranderingen van richting en strategie in onze bedrijven geven de indruk dat de wereld plotseling veranderd is. Maar dat is niet zo! Economische alibi’s worden vaak gebruikt om egoïstische impulsen of ‘wanhopige’ pogingen om een oplossing te vinden te rechtvaardigen wanneer resultaten uitblijven.
De effecten op de betrokkenheid van werknemers zijn destructief wanneer de koers plotseling wordt gewijzigd. Waarom? Omdat een gevoel van urgentie mensen niet (duurzaam) mobiliseert. Omdat verandering tijd nodig heeft om te verwerken. En omdat de ervaring leert dat cycli de neiging hebben zichzelf te herhalen (dus je moet gewoon wachten tot alles weer wordt zoals het was…). Er is nog een andere manier, en dat is prioriteit geven aan verandering met continuïteit, waarbij we het moreel en het welzijn van onze medewerkers altijd goed in de gaten houden.

Dit is geen manifesto tegen verandermanagement. Integendeel… Alles om ons heen verandert en min of meer vrijwillig passen we ons aan, soms om te overleven, soms om bovenop de golf te blijven. We veranderen dag na dag, zo hoort het ook. Maar we zien dat de menselijke kosten erg hoog zijn.

De afgelopen maanden hebben we al geschreven over het buitensporige verloop dat we zien in uitvoerende en managementfuncties en de stress die ontstaat door een buitensporige focus op de noodzaak om te veranderen… Vandaag ligt de uitdaging ergens anders: laten we eens kijken hoe leiderschap en continuïteit hand in hand kunnen gaan.

Continuïteit is noch stabiliteit noch stilstand

Aangezien we in een wereld zijn beland waar elke ‘waarheid’ systematisch wordt betwist, is het een hele uitdaging om onze teams er dagelijks van te overtuigen dat ze ons tot het einde van de wereld moeten volgen. Als we willen dat ze blijven geloven in de relevantie van het project, moeten we de geschiedenis waartoe ze behoren respecteren.

Wat onze werknemers verwachten is geen garantie dat er niets zal veranderen. Dat is onmogelijk en dat weten ze.
Waar de meesten van hen op hopen is een rationele rationale voor verandering die rekening houdt met wat we zijn geweest, wat we zijn en wat we zullen worden.
En wat hen het meest irriteert is de incoherentie van onze strategische omzwervingen. Een bocht naar rechts, een bocht naar links… (klinkt bekend?) en uiteindelijk blijven we achter met een route die het dwalen had kunnen vermijden, lineair had kunnen zijn en ons veel pijnlijke omwegen had kunnen besparen.

Compensatie voor vermoeidheid en ontgoocheling

Het is lang geleden dat we een collectief tegenkwamen dat geen zorgwekkende tekenen van vermoeidheid vertoonde. Het is geen toeval dat gezondheidskwesties – zowel mentaal als fysiek – centraal staan in elk gesprek.
Naarmate het aantal veranderingen toeneemt, treedt er vanzelf een soort vermoeidheid op. De signalen van onze collega’s zijn vrij duidelijk. Natuurlijk, als ze afhaken, vinden we triggers die uit de privésfeer komen. Maar wat dan nog? Is dat een goede reden om niet naar ze te luisteren?

Ziek zijn binnen onze teams vereist dat we werken aan onze individuele en collectieve capaciteit om harde klappen op te vangen en onze inspanningen in de loop van de tijd te beheren. Want vermoeidheid vormt een reële bedreiging voor onze perceptie van de werkelijkheid. Elke ochtend begint met een beslissing: een keuze tussen licht en schaduw, tussen zwaarte en lichtheid… En als onze batterijen leeg zijn, verliezen we vaak ons vermogen om het leven (en het werk) in een rooskleurig licht te zien.

Leiderschap: de belichaming van het nemen van berekende risico’s

Uiteindelijk, of het nu gaat om het opbouwen van een coherente rationale of het managen van de energie van medewerkers, is het altijd de kwaliteit van leiderschap die centraal staat in ons denken.

Om te kunnen (over)leven moet een bedrijf een reeks initiatieven nemen. Er is een dubbele rol weggelegd voor de verantwoordelijken: aan de ene kant alle projecten coördineren zodat ze een coherent geheel vormen, en aan de andere kant de risico’s beheersen die gepaard gaan met elk initiatief. Wanneer het management vooruit surft met lukrake strategische oriëntaties, met als enige argument de absolute noodzaak om te veranderen, is er geen vertrouwen. Er ontbreekt dus iets. En wat is dat?
Een gemeenschappelijk verhaal dat het mogelijk maakt om de logica achter strategiewijzigingen te begrijpen. Om ze te kunnen zien als een bewijs van wendbaarheid en niet als een teken van chronische instabiliteit of ondergang, moeten ze deel uitmaken van een continuüm waarin iedereen zijn plaats kan vinden.

Natuurlijk veranderen tijden… Maar er is niets dat we niet kunnen verklaren of zelfs niet kunnen voorzien. Het enige wat we moeten doen is onze ogen open houden en onze neuronen alert.

Organisatiestrategieën en -modellen passen zich aan aan de tijd en de onderliggende trends in onze samenlevingen. Bedrijven en hun verhalen daarentegen blijven.

Achter elk collectief project schuilt een idee en een drijvende kracht die samen ondernemerschap vormen. Met ups en downs. Met successen en mislukkingen, de kracht van een organisatie ligt in het vermogen om bij elkaar te blijven in de storm.
Wij hebben die continuïteit nodig. Het soort dat onze nederigheid op de proef stelt en ons beschermt tegen de overdreven uitingen van misplaatste ego’s. Het is het soort continuïteit dat ons in staat stelt verder te kijken dan onze directe belangen en verder, hoger en sterker te zien.

Jean-Paul Erhard