Résister est devenu un acte symbolique. Cela se vérifie chaque jour dans des domaines aussi divers que la géopolitique, la concertation sociale et la gestion du changement dans nos entreprises. En cause: le retour et l’affirmation écrasante des pouvoirs et leaders forts. Et l’impression de subir à marche forcée des évolutions non souhaitées et non souhaitables.
Quel est le sort réservé à celles et ceux qui s’opposent au changement? Dans le meilleur des cas, c’est l’indifférence. Plus souvent, ce sont les injures et la mise à l’écart. La manière dont le changement est piloté aujourd’hui fait beaucoup de victimes. Beaucoup trop. De nombreux talents sont gâchés voire perdus. Que pouvons-nous faire ?

Nous voyons trois dimensions sur lesquelles il est possible d’agir pour éviter de subir la course effrénée vers le chaos et les dégâts collatéraux. Le sens du collectif, le culte de la patience et la disponibilité à l’autre pourraient être des réponses adaptées face aux bulldozers qui avancent à n’importe quel prix. Explications, au-travers de trois questionnements gentiment provocants.

Résister au changement, un combat perdu d’avance parce que le collectif n’existe plus?

C’est plus qu’une petite musique que l’on entend ponctuellement. Postulat: nous sommes cernés par des ‘valeurs’ individualistes qui ont petit à petit tué l’esprit de groupe, la cohésion sociale qui reste le ciment nécessaire à tout projet d’entreprise.

Face à un processus de transformation quel qu’il soit, puisque chacun pense d’abord à satisfaire ses propres attentes, il devient impossible de constituer un front et d’émettre des contre-propositions qui fédèrent des besoins collectifs. Les organisations syndicales, par exemple, ont globalement perdu une grande part de leur ‘emprise’ sur les travailleurs, faute de pouvoir les réunir et surtout de répondre à des besoins individualisés. Ceci permet de comprendre pourquoi les syndicats et associations manifestent sans que cela ait le moindre impact hormis quelques nuisances mineures pour un nombre décroissant de travailleurs de moins en moins concernés par ailleurs.

Le constat est évident mais il ne rend compte que d’une partie de la réalité de terrain. Car, dans les faits, personne n’a intérêt à ce que l’esprit d’équipe (donc, de l’intérêt général) disparaisse. Le sens du collectif – convivialité, échange, amitié… – reste envers et contre tout un des besoins fondamentaux de chaque individu et l’entreprise est aujourd’hui sans doute un des derniers endroits où il est facile de le cultiver. A bon entendeur…

Face à des cycles de plus en plus courts, il suffit parfois d’attendre…

Autre caractéristique du changement tel qu’il est conçu aujourd’hui : la vitesse. On avance, peu importe les commentaires qui fleurissent… S’il faut aller vite, c’est parce que le temps est compté. La durée de vie des pouvoirs forts désinhibés est limitée. Les gens passent, les fonctions et les responsabilités changent, les leaders se succèdent…
Peut-être suffit-il dès lors d’attendre le prochain cycle qui pourrait s’avérer plus favorable ou, a minima, moins destructeur? Pas vraiment.

Les changements (faire et défaire) se multiplient dans les entreprises et brûlent des équipes de management qui n’ont même pas eu le temps d’apprendre à travailler ensemble.
Il est rare que les transitions de pouvoir permettent de garantir une continuité. Dans la plupart des cas, nous assistons plutôt à une forme d’alternance et l’énergie est consacrée à détricoter ce qui a été entrepris sous le règne précédent. Il devient urgent de retrouver une forme de patience et d’accepter que la mémoire de nos sociétés et de nos organisations doit être respectée.

Écouter les gens parler d’eux-mêmes, échanger enfin lorsqu’il s’agit des autres…

Il faut aussi être capable de regarder et d’entendre les egos qui ont besoin de s’exprimer. Nombre de leaders forts agissent en premier lieu pour se réaliser pleinement. Le pouvoir est une quête en soi et ce n’est pas seulement un projet visant à satisfaire un trip narcissique. C’est souvent et simplement parce que l’on est certain d’avoir raison et confiant de sa capacité à changer le monde que l’on agit de la sorte. La frontière est mince entre le manque d’humilité et la volonté ferme de résoudre un problème sur lequel bien d’autres se sont cassé les dents. Nous pouvons le comprendre et l’accepter.

Paradoxalement, il y a une opportunité à saisir dans ces conditions que nous décrivons avec un peu de regret et beaucoup d’ironie. Aveuglés par leur propre éclat, les leaders autocratiques ne s’intéressent que très peu à celles et ceux qui gravitent autour d’eux. Cette forme plus ou moins aboutie d‘auto-centrage’ offre un terrain propice à la prise d’initiative, en proximité directe avec les équipes de terrain, là où les collègues vivent et travaillent ensemble. Des occasions de développer des projets fondés sur le bon sens, bien mieux que des actes de résistance.

Jean-Paul Erhard