Améliorer le fonctionnement et les performances de l’entreprise, via l’optimisation continue des opérations et de la relation entre les travailleurs, les équipements et l’environnement. Le principe fondateur du Lean Management est inscrit dans le quotidien même de l’entreprise. Il y a de quoi se demander dès lors pourquoi un nombre si important d’organisations se lancent dans une démarche dite ‘Lean’…

Dans les faits, les principes issus de la méthode qui prennent le dessus sont ceux qui consistent à réduire les inefficacités et autres gaspillages, à traquer les ‘pertes’ et à éliminer les nuisances qui entravent un service de top qualité envers les clients.

Bien sûr, la démarche génère de la valeur pour la plupart des parties prenantes. Incontestablement.
Elle permet aussi d’aller à l’essentiel sur le terrain et de concentrer les énergies à la fois sur l’excellence opérationnelle et sur la résolution (voire l’anticipation) des problèmes qui pourraient entraver la fluidité des activités.
Enfin, la démarche est dite ‘participative’. Elle vise à impliquer celles et ceux qui sont dans le concret afin qu’ils prennent la main directement sur les processus qui les concernent et éviter que des décisions déconnectées du terrain ne soient prises.

Malgré ce tableau quasi idyllique, nous pouvons constater que la mise en application du lean suscite souvent des frustrations chez bon nombre de nos collaborateurs, pouvant aller jusqu’au désengagement dans certains cas. Selon la tradition désormais bien installée, nous voulons donc poser trois questions en prélude de ce nouveau dossier thématique.

La première : le lean management convient-il à tous les profils ? Nos ingénieurs y trouvent leur compte (oui, c’est un gros cliché), cela va sans dire. L’amélioration continue et le souci du détail sont de réels moteurs pour les détenteurs des sciences exactes en quête de perfection. D’autres esprits, que nous pouvons qualifier de ‘bohêmes’ ou d’aventureux, ne peuvent se résoudre à avancer de la sorte. Pourquoi ? Zéro prise de risque et surtout la pesante nécessité de formater toute activité en vue d’en garantir la parfaite continuité. Quel ennui! Les profils en quête de disruption et de changement permanent peuvent être malheureux dans ces conditions. Dès lors, faut-il impliquer absolument tout le monde lorsque l’organisation se lance dans un projet lean?

Deuxième question : la démarche peut-elle brider voire tuer la créativité au sein des équipes ? Et de nous interroger : la ‘dictature’ du service au client doit-elle toujours rester prioritaire ? ‘’Le client est roi’’, entendons-nous. Ou encore, ‘’le client a toujours raison’’… Et si les impératifs émanant des clients étaient un frein à la recherche de nouvelles idées et de nouveaux moyens de l‘éblouir ? Bref, essayons de voir ensemble si le lean ne pourrait dans une certaine mesure constituer une entrave à l’innovation…

Troisième question d’ordre culturel, une fois n’est pas coutume : la tendance du ‘good enough’ (en français, le ‘sam suffit’) ne serait-elle pas mieux adaptée à l’air du temps ? Celle-ci, directement inspirée des méthodes agiles, prône l’acceptation de situations imparfaites, afin de privilégier tant la vitesse d’exécution que l’autonomie des collaborateurs. En bref, il s’agit de se satisfaire parfois d’un processus qui pourrait manifestement être amélioré. L’organisation privilégie ainsi l’appropriation de ce processus par le(s) collaborateur(s) en charge de son exécution. Cette approche représente aussi une alternative à la philosophie d’amélioration continue sur laquelle le lean management repose. Lorsqu’il s’agit de choisir entre le perfectionnisme et la prise de responsabilité, les défenseurs du ‘good enough management’ nous rappelle que, parfois, l’excellence rend con ! Quant à savoir laquelle de ces deux tendances se révèlera la plus efficace sur le plan de la motivation? Allons voir…

Jean-Paul ERHARD

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